{"id":231,"date":"2025-11-23T12:21:20","date_gmt":"2025-11-23T11:21:20","guid":{"rendered":"https:\/\/orlowski.pm\/?p=231"},"modified":"2025-11-23T13:00:07","modified_gmt":"2025-11-23T12:00:07","slug":"macierz-ansoffa-w-zarzadzaniu-projektami","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/2025\/11\/23\/macierz-ansoffa-w-zarzadzaniu-projektami\/","title":{"rendered":"Macierz Ansoffa w zarz\u0105dzaniu projektami \u2013 praktyczny narz\u0119dziownik PM"},"content":{"rendered":"\n

<\/h1>\n\n\n\n

Dla kogo jest Macierz Ansoffa i po co j\u0105 stosowa\u0107 w projektach?<\/h2>\n\n\n\n

Macierz Ansoffa jest narz\u0119dziem, kt\u00f3re najcz\u0119\u015bciej pojawia si\u0119 w podr\u0119cznikach od strategii i marketingu. W praktyce bardzo dobrze „czuje si\u0119” r\u00f3wnie\u017c w \u015brodowisku projektowym. Szczeg\u00f3lnie przydaje si\u0119 osobom, kt\u00f3re maj\u0105 realny wp\u0142yw na to, jakie projekty w og\u00f3le trafiaj\u0105 do portfela<\/strong> oraz jak te projekty s\u0105 p\u00f3\u017aniej uzasadniane<\/strong>. Mowa przede wszystkim o kierownikach projekt\u00f3w i program\u00f3w, w\u0142a\u015bcicielach produkt\u00f3w, osobach odpowiedzialnych za PMO, analitykach biznesowych oraz mened\u017cerach liniowych zg\u0142aszaj\u0105cych inicjatywy.<\/p>\n\n\n\n

W organizacjach, kt\u00f3re realizuj\u0105 wiele inicjatyw r\u00f3wnolegle, naturalnym problemem staje si\u0119 chaos pomys\u0142\u00f3w<\/strong>. Jedne projekty s\u0105 „kosmetyk\u0105” istniej\u0105cych us\u0142ug, inne – pr\u00f3b\u0105 wej\u015bcia w now\u0105 bran\u017c\u0119, ale na poziomie prezentacji dla zarz\u0105du wszystkie wygl\u0105daj\u0105 podobnie: kilka slajd\u00f3w, kilka liczb, harmonogram. Macierz Ansoffa pozwala uporz\u0105dkowa\u0107 te inicjatywy wed\u0142ug prostego, ale bardzo u\u017cytecznego klucza: czy zmieniamy produkt, czy rynek – a mo\u017ce jedno i drugie naraz?<\/strong> Dzi\u0119ki temu \u0142atwiej jest nazwa\u0107, z jakim rodzajem wzrostu mamy do czynienia i jakiego ryzyka powinni\u015bmy si\u0119 spodziewa\u0107.<\/p>\n\n\n\n

Z perspektywy kierownika projektu Macierz Ansoffa jest pomocna na dw\u00f3ch poziomach. Po pierwsze, pomaga zrozumie\u0107 kontekst strategiczny<\/strong> projektu: czy celem jest „wycisn\u0105\u0107 wi\u0119cej” z istniej\u0105cej oferty, czy raczej wej\u015b\u0107 w obszar, w kt\u00f3rym organizacja nie ma jeszcze do\u015bwiadcze\u0144. To bezpo\u015brednio przek\u0142ada si\u0119 na dob\u00f3r podej\u015bcia: nacisk na efektywno\u015b\u0107 i optymalizacj\u0119 w projektach typu penetracja rynku b\u0119dzie wygl\u0105da\u0142 inaczej ni\u017c eksperymentowanie, pilota\u017ce i MVP przy dywersyfikacji. Po drugie, macierz u\u0142atwia komunikacj\u0119 z interesariuszami<\/strong> – jednym obrazem mo\u017cna pokaza\u0107, dlaczego dwa pozornie podobne projekty nios\u0105 zupe\u0142nie inny poziom ryzyka.<\/p>\n\n\n\n

Z punktu widzenia PMO i Zarz\u0105du, Macierz Ansoffa staje si\u0119 prostym narz\u0119dziem do oceny i r\u00f3wnowa\u017cenia portfela<\/strong>. Pozwala szybko zobaczy\u0107, czy organizacja nie koncentruje si\u0119 wy\u0142\u0105cznie na projektach „bezpiecznych”, zaniedbuj\u0105c rozw\u00f3j nowych produkt\u00f3w i rynk\u00f3w, albo przeciwnie – czy nie ma zbyt wielu inicjatyw wysokiego ryzyka w obszarze dywersyfikacji. W efekcie \u0142atwiej jest rozmawia\u0107 nie tylko o tym, kt\u00f3ry projekt jest „wspania\u0142y”<\/strong>, ale o tym, jak ca\u0142y zestaw projekt\u00f3w wspiera d\u0142ugofalow\u0105 strategi\u0119 wzrostu.<\/p>\n\n\n\n

Wreszcie, narz\u0119dzie to dobrze sprawdza si\u0119 r\u00f3wnie\u017c w sektorze publicznym<\/strong> i organizacjach non-profit, gdzie „produktem” mo\u017ce by\u0107 us\u0142uga publiczna, a „rynek” – okre\u015blona grupa obywateli czy interesariuszy.<\/strong> Macierz Ansoffa pomaga wtedy odpowiedzie\u0107 na pytanie, czy projekt ma poprawi\u0107 istniej\u0105ce us\u0142ugi dla obecnych odbiorc\u00f3w, rozszerzy\u0107 je na nowe grupy, czy wprowadzi\u0107 ca\u0142kowicie nowe rozwi\u0105zania. To u\u0142atwia budow\u0119 uzasadnienia biznesowego (w sensie szerokim, nie tylko finansowym)<\/strong> 
i dopasowanie sposobu prowadzenia projektu do rzeczywistego poziomu innowacyjno\u015bci i ryzyka.<\/p>\n\n\n\n

Macierz Ansoffa w pigu\u0142ce<\/h2>\n\n\n\n

\u017beby sensownie u\u017cywa\u0107 Macierzy Ansoffa w projektach, warto najpierw j\u0105 rozcz\u0142onkowa\u0107, do najprostszego mo\u017cliwego opisu. W gruncie rzeczy to tylko dwa pytania i cztery odpowiedzi.<\/p>\n\n\n\n

Dwa podstawowe pytania<\/h3>\n\n\n\n

Macierz Ansoffa opiera si\u0119 na dw\u00f3ch osiach:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Produkt<\/strong> – pytanie brzmi:<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Czy oferujemy to, co ju\u017c znamy<\/strong> (produkt\/us\u0142ug\u0119 obecn\u0105), czy wchodzimy w co\u015b nowego<\/strong>?<\/em><\/p>\n\n\n\n

      \n
    1. Rynek<\/strong> – pytanie brzmi:<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

      Czy kierujemy si\u0119 do tych samych klient\u00f3w\/odbiorc\u00f3w<\/strong>, czy wchodzimy na nowy rynek \/ nowy segment<\/strong>?<\/em><\/p>\n\n\n\n

      Krzy\u017cuj\u0105c te dwie osie (produkt: dotychczasowy\/nowy, rynek: dotychczasowy\/nowy) otrzymujemy prost\u0105 macierz 2×2<\/strong>, w kt\u00f3rej ka\u017cde pole reprezentuje inny spos\u00f3b my\u015blenia o rozwoju – a w uj\u0119ciu projektowym: inny typ projektu rozwojowego<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

      \"\"<\/figure>\n\n\n\n

      Cztery strategie wzrostu<\/h3>\n\n\n\n

      W efekcie dostajemy cztery podstawowe strategie:<\/p>\n\n\n\n

        \n
      1. Penetracja rynku<\/strong>\n
          \n
        • Produkt:<\/strong> dotychczasowy<\/li>\n\n\n\n
        • Rynek:<\/strong> dotychczasowy<\/li>\n\n\n\n
        • Logika: „sprzedajemy wi\u0119cej tego samego<\/strong> tym, kt\u00f3rych ju\u017c mamy”.<\/li>\n\n\n\n
        • W projektach: inicjatywy zwi\u0119kszaj\u0105ce u\u017cycie, cz\u0119stotliwo\u015b\u0107, lojalno\u015b\u0107<\/strong> – np. optymalizacja procesu sprzeda\u017cy, kampanie lojalno\u015bciowe, poprawa UX istniej\u0105cej us\u0142ugi.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n\n\n\n
        • Rozw\u00f3j rynku<\/strong>\n
            \n
          • Produkt:<\/strong> dotychczasowy<\/li>\n\n\n\n
          • Rynek:<\/strong> nowy<\/li>\n\n\n\n
          • Logika: „z tym samym produktem wychodzimy do nowych grup odbiorc\u00f3w<\/strong> lub nowych lokalizacji”.<\/li>\n\n\n\n
          • W projektach: ekspansja geograficzna, wej\u015bcie w nowy segment (np. z B2C do B2B), adaptacja istniej\u0105cej us\u0142ugi do innej grupy u\u017cytkownik\u00f3w.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n\n\n\n
          • Rozw\u00f3j produktu<\/strong>\n
              \n
            • Produkt:<\/strong> nowy<\/li>\n\n\n\n
            • Rynek:<\/strong> dotychczasowy<\/li>\n\n\n\n
            • Logika: „dla tych samych klient\u00f3w<\/strong> tworzymy nowe produkty\/us\u0142ugi<\/strong>„.<\/li>\n\n\n\n
            • W projektach: nowe modu\u0142y systemu, nowe warianty oferty, rozszerzenia funkcjonalne – wszystko to, co zwi\u0119ksza warto\u015b\u0107 dla obecnych odbiorc\u00f3w.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n\n\n\n
            • Dywersyfikacja<\/strong>\n
                \n
              • Produkt:<\/strong> nowy<\/li>\n\n\n\n
              • Rynek:<\/strong> nowy<\/li>\n\n\n\n
              • Logika: „wchodzimy w zupe\u0142nie nowy biznes<\/strong> – nowe produkty dla nowych odbiorc\u00f3w”.<\/li>\n\n\n\n
              • W projektach: inicjatywy najbardziej innowacyjne i najbardziej ryzykowne, cz\u0119sto na styku nowych technologii, nowych modeli biznesowych i rynk\u00f3w, na kt\u00f3rych organizacja wcze\u015bniej nie dzia\u0142a\u0142a.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

                O\u015b ryzyka – od „bezpiecznego” do „skokowego” wzrostu<\/h3>\n\n\n\n

                Cztery pola macierzy mo\u017cna czyta\u0107 r\u00f3wnie\u017c jako skal\u0119 ryzyka<\/strong>:<\/p>\n\n\n\n

                  \n
                • Najni\u017csze ryzyko<\/strong> – penetracja rynku: znamy produkt i rynek, poruszamy si\u0119 po „znanym terenie”.<\/li>\n\n\n\n
                • \u015arednie ryzyko<\/strong> – rozw\u00f3j rynku \/ rozw\u00f3j produktu: albo rynek nowy, albo produkt nowy, ale zawsze mamy jeden „punkt oparcia”.<\/li>\n\n\n\n
                • Najwy\u017csze ryzyko<\/strong> – dywersyfikacja: nowy rynek + nowy produkt, czyli najmniej danych, najwi\u0119cej niewiadomych.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                  Z punktu widzenia projekt\u00f3w to oznacza, \u017ce ten sam szablon z warsztatownika Kierownika Projektu<\/strong> (harmonogram, bud\u017cet, macierz ryzyk) b\u0119dzie zachowywa\u0142 si\u0119 inaczej w zale\u017cno\u015bci od \u0107wiartki macierzy. W kolejnych cz\u0119\u015bciach narz\u0119dziownika mo\u017cna wi\u0119c \u015bwiadomie powi\u0105za\u0107:<\/p>\n\n\n\n

                  \"\"<\/figure>\n\n\n\n

                  Gdzie w cyklu \u017cycia projektu u\u017cywa\u0107 Macierzy Ansoffa?<\/h2>\n\n\n\n

                  Macierz Ansoffa bywa kojarzona g\u0142\u00f3wnie z prac\u0105 „na poziomie zarz\u0105du” – ze strategi\u0105, marketingiem, planem rozwoju firmy. W praktyce \u015bwietnie sprawdza si\u0119 r\u00f3wnie\u017c na bardzo konkretnych etapach cyklu \u017cycia projektu<\/strong>. Dobrze u\u017cyta pomaga od pierwszego slajdu z pomys\u0142em a\u017c po rozmow\u0119 o kszta\u0142cie portfela projekt\u00f3w.<\/p>\n\n\n\n

                  Poni\u017cej cztery momenty, w kt\u00f3rych warto po ni\u0105 si\u0119gn\u0105\u0107.<\/p>\n\n\n\n

                  Inicjowanie – porz\u0105dkowanie pomys\u0142\u00f3w na projekty<\/h3>\n\n\n\n

                  Pierwszy naturalny moment to etap inicjowania<\/strong>, gdy organizacja ma list\u0119 pomys\u0142\u00f3w, a jeszcze niewiele twardych danych. Na tym etapie cz\u0119sto wszystko wygl\u0105da tak samo: „nowy system”, „nowa us\u0142uga”, „nowy kana\u0142 sprzeda\u017cy”.<\/p>\n\n\n\n

                  Proste pytania z Macierzy Ansoffa – czy zmieniamy produkt? czy zmieniamy rynek?<\/em> – pozwalaj\u0105:<\/p>\n\n\n\n

                    \n
                  • rozr\u00f3\u017cni\u0107 projekty usprawniaj\u0105ce istniej\u0105cy biznes<\/strong> (penetracja rynku) od tych, kt\u00f3re zabieraj\u0105 firm\u0119 w zupe\u0142nie nowe obszary (dywersyfikacja),<\/li>\n\n\n\n
                  • nazwa\u0107, kt\u00f3re inicjatywy s\u0105 „bardziej innowacyjne”, a kt\u00f3re „bardziej optymalizacyjne”,<\/li>\n\n\n\n
                  • unikn\u0105\u0107 wrzucania do jednego worka projekt\u00f3w o skrajnie r\u00f3\u017cnym poziomie ryzyka.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                    Efekt: lepiej uporz\u0105dkowana lista inicjatyw na wej\u015bciu do lejka projektowego<\/strong> – jeszcze przed liczeniem korzy\u015bci i pisaniem rozbudowanych uzasadnie\u0144.<\/p>\n\n\n\n

                    Budowa Business Case – definiowanie rodzaju zmiany<\/h3>\n\n\n\n

                    Drugi moment to przygotowanie Business Case \/ Uzasadnienia Biznesowego<\/strong>. Na tym etapie kierownik projektu lub w\u0142a\u015bciciel inicjatywy odpowiada na pytanie: „co dok\u0142adnie zmieniamy i po co?”.<\/p>\n\n\n\n

                    Jawne wskazanie miejsca projektu w Macierzy Ansoffa pomaga:<\/p>\n\n\n\n

                      \n
                    • pokaza\u0107, jakiego typu zmian\u0105<\/strong> jest projekt:\n
                        \n
                      • penetracja – wzrost na istniej\u0105cym rynku,<\/li>\n\n\n\n
                      • rozw\u00f3j rynku – ekspansja do nowych odbiorc\u00f3w,<\/li>\n\n\n\n
                      • rozw\u00f3j produktu – nowa oferta dla znanych klient\u00f3w,<\/li>\n\n\n\n
                      • dywersyfikacja – wej\u015bcie w now\u0105 dziedzin\u0119,<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n\n\n\n
                      • dopasowa\u0107 oczekiwania interesariuszy<\/strong>:\n
                          \n
                        • w projektach penetracyjnych silniej akcentujemy efektywno\u015b\u0107 i szybki zwrot<\/strong>,<\/li>\n\n\n\n
                        • przy dywersyfikacji uczciwie m\u00f3wimy o wi\u0119kszej niepewno\u015bci, potrzebie etapowania i eksperyment\u00f3w<\/strong>,<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n\n\n\n
                        • \u015bwiadomie zaplanowa\u0107 podej\u015bcie projektowe<\/strong>:\n
                            \n
                          • klasyczny projekt „waterfall” z tward\u0105 specyfikacj\u0105,<\/li>\n\n\n\n
                          • czy raczej podej\u015bcie iteracyjne, pilota\u017ce, MVP.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                            Macierz Ansoffa staje si\u0119 wi\u0119c integraln\u0105 cz\u0119\u015bci\u0105 narracji: nie tylko „ile zarobimy”, ale r\u00f3wnie\u017c „jakiego typu ryzyka si\u0119 podejmujemy”<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

                            Zarz\u0105dzanie portfelem – balansowanie ryzyka i rozwoju<\/h3>\n\n\n\n

                            Trzeci obszar to zarz\u0105dzanie portfelem projekt\u00f3w<\/strong>. Sam w sobie pojedynczy projekt mo\u017ce wygl\u0105da\u0107 rozs\u0105dnie, ale dopiero spojrzenie na ca\u0142o\u015b\u0107 ujawnia, \u017ce:<\/p>\n\n\n\n

                              \n
                            • organizacja jest „przegrzana” projektami wysokiego ryzyka (du\u017co dywersyfikacji, ma\u0142o dzia\u0142a\u0144 wzmacniaj\u0105cych g\u0142\u00f3wn\u0105 dzia\u0142alno\u015b\u0107 firmy),<\/li>\n\n\n\n
                            • albo przeciwnie – od lat koncentruje si\u0119 wy\u0142\u0105cznie na penetracji rynku, zaniedbuj\u0105c rozw\u00f3j nowych produkt\u00f3w i rynk\u00f3w.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                              Proste mapowanie projekt\u00f3w portfela na Macierz Ansoffa pozwala:<\/p>\n\n\n\n

                                \n
                              • zobaczy\u0107 struktur\u0119 portfela<\/strong> – ile inicjatyw w ka\u017cdej \u0107wiartce,<\/li>\n\n\n\n
                              • oceni\u0107, czy poziom ryzyka strategicznego<\/strong> jest akceptowalny,<\/li>\n\n\n\n
                              • dyskutowa\u0107 o priorytetach nie tylko w kategoriach „kto g\u0142o\u015bniej prosi o projekt”, ale w kategoriach r\u00f3wnowagi mi\u0119dzy bezpiecze\u0144stwem a innowacj\u0105<\/strong>.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                To dobre narz\u0119dzie na sesje portfelowe z zarz\u0105dem: jedna plansza, na kt\u00f3rej wida\u0107, gdzie naprawd\u0119 „id\u0105” pieni\u0105dze i zasoby projektowe.<\/p>\n\n\n\n

                                Planowanie i komunikacja – przek\u0142ad strategii na zesp\u00f3\u0142 projektowy<\/h3>\n\n\n\n

                                Czwarty moment, cz\u0119sto pomijany, to wewn\u0119trzna komunikacja w zespole projektowym<\/strong> oraz z kluczowymi interesariuszami operacyjnymi.<\/p>\n\n\n\n

                                Umieszczenie projektu w Macierzy Ansoffa:<\/p>\n\n\n\n

                                  \n
                                • pomaga cz\u0142onkom zespo\u0142u zrozumie\u0107, dlaczego projekt wygl\u0105da tak, a nie inaczej<\/strong>:\n
                                    \n
                                  • przy penetracji rynku – nacisk na KPI, optymalizacj\u0119 proces\u00f3w, stabilno\u015b\u0107,<\/li>\n\n\n\n
                                  • przy rozwoju produktu – wi\u0119ksza rola bada\u0144, test\u00f3w z u\u017cytkownikami,<\/li>\n\n\n\n
                                  • przy dywersyfikacji – akceptacja, \u017ce „nie wszystko wiemy” i cz\u0119\u015b\u0107 za\u0142o\u017ce\u0144 b\u0119dzie weryfikowana w trakcie,<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n\n\n\n
                                  • u\u0142atwia t\u0142umaczenie otoczeniu, czemu ten projekt wymaga innych decyzji governance’owych<\/strong>:\n
                                      \n
                                    • innej rezerwy na ryzyko,<\/li>\n\n\n\n
                                    • wi\u0119kszej tolerancji na zmian\u0119 zakresu,<\/li>\n\n\n\n
                                    • innego sposobu raportowania.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                      W praktyce jedno proste uj\u0119cie „gdzie jeste\u015bmy w Macierzy Ansoffa” bardzo pomaga w rozmowach o tym, jak mierzy\u0107 sukces<\/strong> danego projektu i czego realnie oczekiwa\u0107 po pierwszych etapach.<\/p>\n\n\n\n\n\n

                                      Jak zastosowa\u0107 Macierz Ansoffa – krok po kroku (narz\u0119dziownik)<\/h2>\n\n\n\n

                                      Poni\u017cszy schemat mo\u017cna potraktowa\u0107 jak list\u0119 do pracy z inicjatywami projektowymi – na warsztacie, w PMO albo przy pisaniu Business Case.<\/p>\n\n\n\n

                                      Krok 1 – Ustal, czym w Twoim przypadku jest „produkt” i „rynek”<\/h3>\n\n\n\n

                                      Macierz Ansoffa nie zadzia\u0142a sensownie, je\u015bli ka\u017cdy w zespole b\u0119dzie inaczej rozumia\u0142 dwa kluczowe poj\u0119cia.<\/p>\n\n\n\n

                                      Produkt<\/strong>
                                      W zale\u017cno\u015bci od organizacji produktem mo\u017ce by\u0107:<\/p>\n\n\n\n

                                        \n
                                      • konkretna us\u0142uga (np. e-us\u0142uga, linia przewoz\u00f3w, profil \u015bwiadczenia medycznego),<\/li>\n\n\n\n
                                      • linia produktowa (np. „kredyty hipoteczne”, „ubezpieczenia komunikacyjne”),<\/li>\n\n\n\n
                                      • system lub platforma, z kt\u00f3rej korzystaj\u0105 klienci albo pracownicy (np. portal klienta, aplikacja mobilna),<\/li>\n\n\n\n
                                      • w sektorze publicznym – okre\u015blona us\u0142uga publiczna<\/strong> dla obywatela.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                        Rynek<\/strong>
                                        Rynkiem nie zawsze jest „kraj”:<\/p>\n\n\n\n

                                          \n
                                        • mo\u017ce to by\u0107 segment klienta (np. studenci, seniorzy, firmy M\u015aP),<\/li>\n\n\n\n
                                        • obszar geograficzny (miasto, region, kraj, UE),<\/li>\n\n\n\n
                                        • kana\u0142 dotarcia (np. klienci obs\u0142ugiwani wy\u0142\u0105cznie cyfrowo).<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                          Na tym etapie warto spisa\u0107 kr\u00f3tko:<\/p>\n\n\n\n

                                          „W tym \u0107wiczeniu za produkt<\/strong> uznajemy …, a za rynek<\/strong> – …”.<\/em><\/p>\n\n\n\n

                                          Dzi\u0119ki temu nie por\u00f3wnujemy „jab\u0142ek z pomara\u0144czami<\/em> „.<\/p>\n\n\n\n

                                          Krok 2 – Opisz, co faktycznie ma zrobi\u0107 projekt<\/h3>\n\n\n\n

                                          Drugi krok to jasny opis intencji projektu<\/strong> – bez slajdu z Ganttem i bez szczeg\u00f3\u0142owych aspekt\u00f3w technicznych.<\/p>\n\n\n\n

                                          Pomocne pytania:<\/p>\n\n\n\n

                                            \n
                                          • Co b\u0119dzie konkretnym rezultatem<\/strong>? (np. nowa us\u0142uga, nowy wariant istniej\u0105cego produktu, wej\u015bcie do innego segmentu klient\u00f3w).<\/li>\n\n\n\n
                                          • Czy projekt ma co\u015b usprawni\u0107<\/strong> w tym, co ju\u017c robimy, czy raczej stworzy\u0107 nowy obszar dzia\u0142alno\u015bci?<\/li>\n\n\n\n
                                          • Kogo ten rezultat b\u0119dzie dotyczy\u0142 – obecnych klient\u00f3w\/odbiorc\u00f3w czy kogo\u015b nowego?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                            Dobr\u0105 praktyk\u0105 jest zapisanie rezultatu w jednym zdaniu, np.:<\/p>\n\n\n\n

                                            „Projekt ma doprowadzi\u0107 do uruchomienia mobilnej aplikacji samoobs\u0142ugowej dla obecnych klient\u00f3w banku.”<\/p>\n\n\n\n

                                            Krok 3 – Umie\u015b\u0107 projekt w Macierzy Ansoffa<\/h3>\n\n\n\n

                                            Dopiero teraz wchodzimy do samej macierzy. Mo\u017cna u\u017cy\u0107 prostego drzewka decyzyjnego:<\/p>\n\n\n\n

                                              \n
                                            1. Czy z perspektywy klienta\/odbiorcy produkt pozostaje zasadniczo ten sam?<\/strong>\n
                                                \n
                                              • je\u015bli tak > produkt = dotychczasowy<\/strong>,<\/li>\n\n\n\n
                                              • je\u015bli nie (nowa linia, nowy rodzaj us\u0142ugi, inny spos\u00f3b zaspokojenia potrzeby) > produkt = nowy<\/strong>.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n\n\n\n
                                              • Czy z perspektywy organizacji rynek\/odbiorca pozostaje ten sam?<\/strong>\n
                                                  \n
                                                • je\u015bli tak > rynek = dotychczasowy<\/strong>,<\/li>\n\n\n\n
                                                • je\u015bli nie (nowy segment, nowa geografia, inni beneficjenci) > rynek = nowy<\/strong>.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

                                                  W efekcie projekt l\u0105duje w jednej z \u0107wiartek:<\/p>\n\n\n\n

                                                    \n
                                                  • dotychczasowy produkt + dotychczasowy rynek = penetracja rynku<\/strong>,<\/li>\n\n\n\n
                                                  • dotychczasowy produkt + nowy rynek = rozw\u00f3j rynku<\/strong>,<\/li>\n\n\n\n
                                                  • nowy produkt + dotychczasowy rynek = rozw\u00f3j produktu<\/strong>,<\/li>\n\n\n\n
                                                  • nowy produkt + nowy rynek = dywersyfikacja<\/strong>.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                                    Na tym etapie warto zanotowa\u0107 przy projekcie:<\/p>\n\n\n\n

                                                    „Typ strategii: rozw\u00f3j produktu (nowa us\u0142uga dla obecnych klient\u00f3w).”<\/p>\n\n\n\n

                                                    To jedno zdanie p\u00f3\u017aniej mo\u017ce pom\u00f3c przy rozmowie o harmonogramie, ryzykach i sposobie prowadzenia projektu.<\/p>\n\n\n\n

                                                    Krok 4 – Zmapuj pozosta\u0142e inicjatywy i zobacz t\u0142o portfela<\/h3>\n\n\n\n

                                                    Macierz zyskuje na warto\u015bci, gdy umie\u015bcimy na niej nie jeden projekt<\/strong>, ale kilka-kilkana\u015bcie<\/strong> inicjatyw:<\/p>\n\n\n\n

                                                      \n
                                                    1. Zbierz list\u0119 projekt\u00f3w (obecnych lub planowanych).<\/li>\n\n\n\n
                                                    2. Dla ka\u017cdego powt\u00f3rz kroki 1-3 (w wersji skr\u00f3conej) i nanie\u015b go na macierz.<\/li>\n\n\n\n
                                                    3. Oznacz r\u00f3\u017cnymi symbolami lub kolorami:\n
                                                        \n
                                                      • projekty ju\u017c realizowane,<\/li>\n\n\n\n
                                                      • projekty w fazie pomys\u0142u,<\/li>\n\n\n\n
                                                      • projekty „krytyczne” z perspektywy strategii.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

                                                        Nagle wida\u0107:<\/p>\n\n\n\n

                                                          \n
                                                        • czy organizacja nie utkn\u0119\u0142a<\/strong> w jednej \u0107wiartce (np. same projekty penetracji),<\/li>\n\n\n\n
                                                        • czy nie ma przerostu odwa\u017cnych inicjatyw<\/strong> dywersyfikacyjnych przy braku solidnej bazy,<\/li>\n\n\n\n
                                                        • gdzie brakuje projekt\u00f3w wspieraj\u0105cych wa\u017cne kierunki (np. zero inicjatyw rozwoju rynku mimo strategii ekspansji).<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                                          Dla PMO i zarz\u0105du to gotowy materia\u0142 do rozmowy: kt\u00f3rych projekt\u00f3w brakuje, kt\u00f3re mog\u0105 poczeka\u0107, a kt\u00f3re trzeba wzmocni\u0107<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

                                                          Krok 5 – Przekopiuj wnioski do sposobu prowadzenia projektu<\/h3>\n\n\n\n

                                                          Ostatni krok to prze\u0142o\u017cenie pozycji w macierzy na bardzo praktyczne decyzje projektowe.<\/p>\n\n\n\n

                                                          Przyk\u0142adowe konsekwencje:<\/p>\n\n\n\n

                                                            \n
                                                          • Penetracja rynku<\/strong>\n
                                                              \n
                                                            • podej\u015bcie: wi\u0119kszy nacisk na efektywno\u015b\u0107, KPI, szybki zwrot<\/strong>,<\/li>\n\n\n\n
                                                            • governance: bardziej przewidywalny zakres, klasyczne kamienie milowe,<\/li>\n\n\n\n
                                                            • ryzyka: mniejsze strategiczne, silniej operacyjne (wdro\u017cenie, zmiana proces\u00f3w).<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n\n\n\n
                                                            • Rozw\u00f3j rynku \/ rozw\u00f3j produktu<\/strong>\n
                                                                \n
                                                              • podej\u015bcie: potrzebne testy, pilota\u017ce<\/strong>, praca z u\u017cytkownikami\/odbiorcami,<\/li>\n\n\n\n
                                                              • governance: elastyczno\u015b\u0107 zakresu, otwarto\u015b\u0107 na iteracje,<\/li>\n\n\n\n
                                                              • ryzyka: mieszanka ryzyk rynkowych (czy nowy segment to przyjmie?) i produktowych (czy rozwi\u0105zanie dowozi warto\u015b\u0107?).<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n\n\n\n
                                                              • Dywersyfikacja<\/strong>\n
                                                                  \n
                                                                • podej\u015bcie: eksperymentowanie, etapowanie inwestycji<\/strong>,<\/li>\n\n\n\n
                                                                • governance: inne progi decyzyjne, by\u0107 mo\u017ce osobny „koszyk” portfelowy dla inicjatyw wysokiego ryzyka,<\/li>\n\n\n\n
                                                                • ryzyka: wysoka niepewno\u015b\u0107, potrzeba mocniejszego zarz\u0105dzania zmian\u0105, relacji z interesariuszami, reputacj\u0105.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                                                  W praktyce warto, aby w dokumentach projektowych pojawi\u0142a si\u0119 prosta sekcja:<\/p>\n\n\n\n

                                                                  „Pozycja projektu w Macierzy Ansoffa: …
                                                                  Konsekwencje dla sposobu prowadzenia projektu: …
                                                                  Kluczowe ryzyka wynikaj\u0105ce z rodzaju strategii: …”<\/em><\/p>\n\n\n\n

                                                                  Dzi\u0119ki temu Macierz Ansoffa przestaje by\u0107 jedynie obrazkiem z prezentacji strategicznej, a staje si\u0119 konkretnym narz\u0119dziem pracy kierownika projektu i PMO<\/strong> – od pierwszej koncepcji po decyzje o governance i ryzyku.<\/p>\n\n\n\n

                                                                  Jak wykorzysta\u0107 Macierz Ansoffa w warsztacie projektowym<\/h2>\n\n\n\n

                                                                  Macierz Ansoffa dobrze si\u0119 sprawdzi w formule warsztatowej. Zamiast kolejnego slajdu na komitecie steruj\u0105cym mo\u017cna zaprosi\u0107 kluczowych interesariuszy do wsp\u00f3lnego przej\u015bcia przez cztery \u0107wiartki – z konkretnymi projektami i decyzjami. Poni\u017cej propozycja scenariusza warsztatu, kt\u00f3ry mo\u017cna zrealizowa\u0107 w 60-90 minut, zar\u00f3wno w organizacji komercyjnej, jak i w sektorze publicznym.<\/p>\n\n\n\n

                                                                  Cel warsztatu – co ma by\u0107 na wyj\u015bciu?<\/h3>\n\n\n\n

                                                                  Warto na pocz\u0105tku jasno zdefiniowa\u0107 rezultat:<\/p>\n\n\n\n

                                                                    \n
                                                                  • wsp\u00f3lne zrozumienie<\/strong>, kt\u00f3re projekty wzmacniaj\u0105 istniej\u0105cy biznes\/us\u0142ugi, a kt\u00f3re s\u0105 skokiem w nowy obszar,<\/li>\n\n\n\n
                                                                  • mapa inicjatyw<\/strong> naniesiona na Macierz Ansoffa,<\/li>\n\n\n\n
                                                                  • pierwsze wnioski dotycz\u0105ce:\n
                                                                      \n
                                                                    • balansu portfela<\/strong> (ile mamy projekt\u00f3w „bezpiecznych”, ile „odwa\u017cnych”),<\/li>\n\n\n\n
                                                                    • konsekwencji dla sposobu prowadzenia projekt\u00f3w<\/strong> (podej\u015bcie, governance, ryzyko).<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                                                      Dzi\u0119ki temu warsztat nie jest abstrakcyjnym \u0107wiczeniem „strategicznym”, lecz konkretnym elementem pracy nad portfelem projekt\u00f3w.<\/p>\n\n\n\n

                                                                      Kogo zaprosi\u0107?<\/h3>\n\n\n\n

                                                                      Sk\u0142ad zale\u017cy od skali organizacji, ale warto zadba\u0107, by na sali (realnej lub wirtualnej) byli:<\/p>\n\n\n\n

                                                                        \n
                                                                      • przedstawiciele biznesu \/ w\u0142a\u015bciciele produkt\u00f3w<\/strong>,<\/li>\n\n\n\n
                                                                      • kierownicy projekt\u00f3w<\/strong> i reprezentanci PMO,<\/li>\n\n\n\n
                                                                      • osoby odpowiedzialne za strategi\u0119 \/ rozw\u00f3j<\/strong> (w sektorze publicznym – np. jednostki planowania strategicznego czy cyfryzacji),<\/li>\n\n\n\n
                                                                      • ewentualnie przedstawiciele kluczowych obszar\u00f3w wspieraj\u0105cych (IT, finanse, obs\u0142uga klienta).<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                                                        Optymalnie: 8-15 os\u00f3b. Przy wi\u0119kszych grupach lepiej pracowa\u0107 w podzespo\u0142ach.<\/p>\n\n\n\n

                                                                        Krok 1 – Ustawienie sceny<\/h3>\n\n\n\n

                                                                        Na pocz\u0105tku warto w kr\u00f3tkiej formie (kilka slajd\u00f3w lub flipchart) przypomnie\u0107:<\/p>\n\n\n\n

                                                                          \n
                                                                        1. O\u015b produktu i rynku<\/strong> – co w tej konkretnej organizacji rozumiemy jako „produkt” i „rynek”.<\/li>\n\n\n\n
                                                                        2. Cztery strategie<\/strong> – penetracja rynku, rozw\u00f3j rynku, rozw\u00f3j produktu, dywersyfikacja – z jednym prostym przyk\u0142adem do ka\u017cdej.<\/li>\n\n\n\n
                                                                        3. Cel warsztatu<\/strong> – „nie klasyfikujemy dla samej klasyfikacji, tylko po to, by lepiej rozumie\u0107 ryzyko i priorytety projekt\u00f3w”.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

                                                                          To odpowiedni moment, aby wsp\u00f3lnie doprecyzowa\u0107:<\/p>\n\n\n\n

                                                                          „W naszym kontek\u015bcie za produkt uznajemy…, a za rynek – …”.<\/em><\/p>\n\n\n\n

                                                                          Bez tego uczestnicy b\u0119d\u0105 mimowolnie operowa\u0107 r\u00f3\u017cnymi definicjami, co zniekszta\u0142ci wyniki.<\/p>\n\n\n\n

                                                                          Krok 2 – Lista inicjatyw projektowych<\/h3>\n\n\n\n

                                                                          Nast\u0119pnie warto stworzy\u0107 wsp\u00f3lny „st\u00f3\u0142” inicjatyw:<\/p>\n\n\n\n

                                                                            \n
                                                                          • je\u015bli warsztat dotyczy portfela istniej\u0105cego – wykorzysta\u0107 obecn\u0105 list\u0119 projekt\u00f3w<\/strong> (np. z PMO),<\/li>\n\n\n\n
                                                                          • je\u015bli dotyczy plan\u00f3w na kolejne lata – zebra\u0107 propozycje projekt\u00f3w \/ kierunk\u00f3w rozwoju<\/strong> od uczestnik\u00f3w.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                                                            Ka\u017cdy projekt\/inicjatywa powinien by\u0107 opisany w 1-2 zdaniach w j\u0119zyku zrozumia\u0142ym dla wszystkich (bez skr\u00f3t\u00f3w technicznych). Mo\u017cna u\u017cy\u0107 karteczek samoprzylepnych albo wirtualnych „sticky notes” (Miro, Mural, FigJam).<\/p>\n\n\n\n

                                                                            Wa\u017cne, by na tym etapie nie wchodzi\u0107 w szczeg\u00f3\u0142owe spory<\/strong> – chodzi o roboczy katalog inicjatyw, nie o dopracowany Business Case.<\/p>\n\n\n\n

                                                                            Klasyfikacja w macierzy<\/h3>\n\n\n\n

                                                                            Sedno warsztatu to rozmieszczenie projekt\u00f3w w Macierzy Ansoffa<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

                                                                            Praktyczne podej\u015bcie:<\/p>\n\n\n\n

                                                                              \n
                                                                            1. Narysowa\u0107 du\u017c\u0105 macierz 2×2 (na \u015bcianie, flipcharcie lub w narz\u0119dziu online):\n
                                                                                \n
                                                                              • o\u015b pozioma: rynek<\/strong> (dotychczasowy <-> nowy),<\/li>\n\n\n\n
                                                                              • o\u015b pionowa: produkt<\/strong> (dotychczasowy <-> nowy).<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n\n\n\n
                                                                              • Dla ka\u017cdego projektu zada\u0107 zespo\u0142owi dwa pytania:\n
                                                                                  \n
                                                                                • „Na ile produkt<\/strong> jest nowy z perspektywy klienta\/odbiorcy?”<\/li>\n\n\n\n
                                                                                • „Na ile rynek\/odbiorca<\/strong> jest dla nas nowy?”<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n\n\n\n
                                                                                • Na podstawie dyskusji przypi\u0105\u0107 projekt do odpowiedniej \u0107wiartki.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

                                                                                  Tu pojawia si\u0119 najwi\u0119ksza warto\u015b\u0107 dodana warsztatu: r\u00f3\u017cne dzia\u0142y cz\u0119sto inaczej postrzegaj\u0105 „nowo\u015b\u0107” produktu i rynku. Uzgodnienie tych perspektyw:<\/p>\n\n\n\n

                                                                                    \n
                                                                                  • poprawia wsp\u00f3lne rozumienie zakresu i ambicji projektu<\/strong>,<\/li>\n\n\n\n
                                                                                  • ujawnia rozbie\u017cno\u015bci oczekiwa\u0144 (np. biznes widzi „ma\u0142e usprawnienie”, a IT – kompletnie nowe rozwi\u0105zanie).<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                                                                    Je\u017celi projekt\u00f3w jest du\u017co, mo\u017cna pracowa\u0107 w podgrupach<\/strong> (np. po 5-6 inicjatyw na grup\u0119), a potem przenie\u015b\u0107 wyniki na wsp\u00f3ln\u0105 macierz.<\/p>\n\n\n\n

                                                                                    Krok 4 – Analiza portfela i wnioski<\/h3>\n\n\n\n

                                                                                    Gdy macierz jest ju\u017c „zape\u0142niona”, przychodzi czas na analiz\u0119:<\/p>\n\n\n\n

                                                                                      \n
                                                                                    1. Struktura portfela<\/strong>\n
                                                                                        \n
                                                                                      • Ile projekt\u00f3w mamy w ka\u017cdej \u0107wiartce?<\/li>\n\n\n\n
                                                                                      • Czy dominuje jeden typ strategii (np. niemal wszystkie inicjatywy to penetracja rynku)?<\/li>\n\n\n\n
                                                                                      • Czy jest co\u015b, czego wyra\u017anie brakuje<\/strong> (np. \u017cadnych projekt\u00f3w rozwoju rynku mimo strategii ekspansji)?<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n\n\n\n
                                                                                      • Profil ryzyka<\/strong>\n
                                                                                          \n
                                                                                        • Jaki jest \u0142\u0105czny udzia\u0142 projekt\u00f3w w obszarze dywersyfikacji<\/strong>?<\/li>\n\n\n\n
                                                                                        • Czy organizacja ma zasoby i dojrza\u0142o\u015b\u0107, aby ud\u017awign\u0105\u0107 tyle „skokowych” przedsi\u0119wzi\u0119\u0107 naraz?<\/li>\n\n\n\n
                                                                                        • Czy przy projektach w \u0107wiartkach „nowy produkt” \/ „nowy rynek” przyj\u0119to adekwatne podej\u015bcie (pilota\u017c, MVP, bud\u017cety na testy)?<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n\n\n\n
                                                                                        • Konsekwencje dla governance i priorytet\u00f3w<\/strong>\n
                                                                                            \n
                                                                                          • Kt\u00f3re projekty wymagaj\u0105 innego sposobu nadzoru<\/strong> (np. osobnego komitetu ds. innowacji)?<\/li>\n\n\n\n
                                                                                          • Czy przy projektach penetracyjnych nie przesadzono z rozbudow\u0105 procedur i formalizmu?<\/li>\n\n\n\n
                                                                                          • Czy nie nale\u017ca\u0142oby przesun\u0105\u0107 cz\u0119\u015bci inicjatyw do „lejka innowacji”, zamiast traktowa\u0107 je jak standardowe projekty?<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

                                                                                            Dobrym zwyczajem jest zako\u0144czenie tej cz\u0119\u015bci kr\u00f3tk\u0105 list\u0105 decyzji lub rekomendacji<\/strong>, np.:<\/p>\n\n\n\n

                                                                                              \n
                                                                                            • „Ograniczamy liczb\u0119 r\u00f3wnoleg\u0142ych projekt\u00f3w dywersyfikacyjnych do maksymalnie dw\u00f3ch.”<\/li>\n\n\n\n
                                                                                            • „Wprowadzamy obowi\u0105zkowy etap pilota\u017cu dla projekt\u00f3w rozwoju rynku.”<\/li>\n\n\n\n
                                                                                            • „W przysz\u0142ym roku szukamy co najmniej dw\u00f3ch inicjatyw rozwoju produktu dla kluczowego segmentu X.”<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                                                                              Krok 5 – Przek\u0142ad na dalsze dzia\u0142ania<\/h3>\n\n\n\n

                                                                                              Na koniec warto dopi\u0105\u0107 warsztat „operacyjnie”:<\/p>\n\n\n\n

                                                                                                \n
                                                                                              • zaktualizowa\u0107 rejestr projekt\u00f3w \/ portfel<\/strong> o przypisanie do odpowiedniej \u0107wiartki,<\/li>\n\n\n\n
                                                                                              • doda\u0107 do szablon\u00f3w Business Case prost\u0105 sekcj\u0119 typu:<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                                                                                „Pozycja projektu w Macierzy Ansoffa: … \/ Konsekwencje dla sposobu prowadzenia projektu: …”,<\/p>\n\n\n\n

                                                                                                  \n
                                                                                                • zaplanowa\u0107 ewentualne kolejne sesje pog\u0142\u0119bione<\/strong> – np. osobne warsztaty dla projekt\u00f3w dywersyfikacyjnych, podczas kt\u00f3rych dopracowane zostan\u0105 hipotezy, MVP, spos\u00f3b zarz\u0105dzania ryzykiem.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                                                                                  Dobrze przeprowadzony warsztat z Macierz\u0105 Ansoffa ma dwa efekty. Po pierwsze, porz\u0105dkuje portfel i u\u0142atwia rozmow\u0119 o ryzyku strategii wzrostu. Po drugie – buduje w organizacji wsp\u00f3lny j\u0119zyk<\/strong>: od tego momentu, gdy kto\u015b m\u00f3wi „to jest projekt rozwoju rynku” albo „to ju\u017c dywersyfikacja”, reszta zespo\u0142u dok\u0142adnie wie, co si\u0119 za tym kryje – tak\u017ce w wymiarze oczekiwa\u0144 wobec projektu oraz sposobu jego prowadzenia.<\/p>\n\n\n\n

                                                                                                  Typowe b\u0142\u0119dy przy stosowaniu Macierzy Ansoffa w projektach<\/h2>\n\n\n\n

                                                                                                  Macierz Ansoffa jest prosta w formie, ale to wcale nie oznacza, \u017ce trudno j\u0105 „zepsu\u0107” w praktyce. Poni\u017cej kilka b\u0142\u0119d\u00f3w, kt\u00f3re najcz\u0119\u015bciej pojawiaj\u0105 si\u0119, gdy organizacje pr\u00f3buj\u0105 przenie\u015b\u0107 to narz\u0119dzie do \u015bwiata projekt\u00f3w.<\/p>\n\n\n\n

                                                                                                  Niesp\u00f3jne rozumienie „produktu” i „rynku”<\/h3>\n\n\n\n

                                                                                                  Najbardziej podstawowy problem: ka\u017cdy uczestnik rozmowy ma w g\u0142owie inn\u0105 definicj\u0119 produktu i rynku<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

                                                                                                    \n
                                                                                                  • Dla jednych produktem jest „system”, dla innych „us\u0142uga dla klienta”, a dla jeszcze innych – „kana\u0142 komunikacji”.<\/li>\n\n\n\n
                                                                                                  • „Rynek” bywa rozumiany raz jako kraj, raz jako segment klienta, raz jako konkretny kana\u0142 (np. online).<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                                                                                    Efekt: ten sam projekt jedni klasyfikuj\u0105 jako rozw\u00f3j produktu, inni jako rozw\u00f3j rynku, a jeszcze inni – jako dywersyfikacj\u0119. W takiej sytuacji macierz przestaje by\u0107 narz\u0119dziem, a staje si\u0119 \u017ar\u00f3d\u0142em nieporozumie\u0144.<\/p>\n\n\n\n

                                                                                                    Jak temu zaradzi\u0107?<\/strong>
                                                                                                    Na pocz\u0105tku pracy zawsze doprecyzowa\u0107:<\/p>\n\n\n\n

                                                                                                    „W naszym kontek\u015bcie produktem<\/strong> nazywamy…, a rynkiem<\/strong> – …”
                                                                                                    i spisa\u0107 to wprost w materia\u0142ach warsztatowych \/ szablonach.<\/p>\n\n\n\n

                                                                                                    Mylenie „funkcji systemu” z „produktem” dla klienta<\/h3>\n\n\n\n

                                                                                                    W organizacjach mocno IT-centrycznych pojawia si\u0119 pokusa, by ka\u017cdy nowy ekran, modu\u0142 czy integracj\u0119 traktowa\u0107 jako „nowy produkt”. W efekcie:<\/p>\n\n\n\n

                                                                                                      \n
                                                                                                    • projekty czysto techniczne, niewidoczne dla klienta, l\u0105duj\u0105 w \u0107wiartce „rozw\u00f3j produktu”,<\/li>\n\n\n\n
                                                                                                    • traci si\u0119 z oczu, \u017ce z perspektywy odbiorcy produkt\/us\u0142uga de facto si\u0119 nie zmienia<\/strong>.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                                                                                      To z kolei prowadzi do przeszacowania innowacyjno\u015bci i ryzyka – projekt wygl\u0105da na „odwa\u017cny rozw\u00f3j produktu”, a jest jedynie technicznym usprawnieniem istniej\u0105cej us\u0142ugi.<\/p>\n\n\n\n

                                                                                                      Dobra praktyka:<\/strong>
                                                                                                      Klasyfikuj\u0105c projekt, zawsze pyta\u0107:<\/p>\n\n\n\n

                                                                                                      „Czy z perspektywy klienta\/beneficjenta<\/strong> spos\u00f3b zaspokojenia jego potrzeby istotnie si\u0119 zmieni?<\/em>„
                                                                                                      Je\u015bli nie – m\u00f3wimy raczej o penetracji rynku lub usprawnieniu, a nie o rozwoju produktu.<\/p>\n\n\n\n

                                                                                                      Traktowanie macierzy jak „pokolorowanej tabelki”, a nie narz\u0119dzia decyzyjnego<\/h3>\n\n\n\n

                                                                                                      Cz\u0119sty b\u0142\u0105d: Macierz Ansoffa pojawia si\u0119 jako \u0142adny slajd w prezentacji<\/strong>, po czym… nic z niego nie wynika. Projekty zostaj\u0105 „wrzucone” do \u0107wiartek, ale:<\/p>\n\n\n\n

                                                                                                        \n
                                                                                                      • nie ma dyskusji o profilu ryzyka portfela<\/strong>,<\/li>\n\n\n\n
                                                                                                      • nie ma konsekwencji dla governance, sposobu prowadzenia projektu, rezerwy na ryzyko<\/strong>,<\/li>\n\n\n\n
                                                                                                      • nie ma \u017cadnych realnych decyzji.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                                                                                        Macierz wtedy jedynie „odfajkowuje” check-list\u0119 strategiczn\u0105, zamiast wspiera\u0107 wybory.<\/p>\n\n\n\n

                                                                                                        Jak temu przeciwdzia\u0142a\u0107?<\/strong>
                                                                                                        Przy ka\u017cdym projekcie poza \u0107wiartk\u0105 dopisywa\u0107:<\/p>\n\n\n\n

                                                                                                          \n
                                                                                                        • jakie z tego wynikaj\u0105 konsekwencje dla podej\u015bcia projektowego<\/strong>,<\/li>\n\n\n\n
                                                                                                        • co to oznacza dla zarz\u0105dzania ryzykiem<\/strong> i oczekiwa\u0144 interesariuszy<\/strong>.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                                                                                          Je\u015bli po mapowaniu nic nie zmienia si\u0119 w decyzjach – warto zada\u0107 sobie pytanie, po co robimy to \u0107wiczenie.<\/p>\n\n\n\n

                                                                                                          Udawanie, \u017ce dywersyfikacja to „zwyk\u0142y projekt”<\/h3>\n\n\n\n

                                                                                                          Jednym z najpowa\u017cniejszych b\u0142\u0119d\u00f3w jest niedoszacowanie odmienno\u015bci projekt\u00f3w dywersyfikacyjnych<\/strong>. Traktuje si\u0119 je jak ka\u017cdy inny projekt:<\/p>\n\n\n\n

                                                                                                            \n
                                                                                                          • standardowy Business Case z „pewnymi” liczbami,<\/li>\n\n\n\n
                                                                                                          • klasyczny harmonogram, jakby\u015bmy mieli wszystkie wymagania,<\/li>\n\n\n\n
                                                                                                          • brak zgody na eksperymentowanie i etapowanie decyzji inwestycyjnych<\/strong>.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                                                                                            Tymczasem w dywersyfikacji organizacja wchodzi w nowy produkt i nowy rynek jednocze\u015bnie<\/strong> – czyli obszar o najwy\u017cszej niepewno\u015bci.<\/p>\n\n\n\n

                                                                                                            Dobre podej\u015bcie:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

                                                                                                              \n
                                                                                                            • przy dywersyfikacji z g\u00f3ry za\u0142o\u017cy\u0107 wi\u0119ksz\u0105 rol\u0119 pilota\u017cy, MVP, hipotez<\/strong> zamiast „betonowej” specyfikacji,<\/li>\n\n\n\n
                                                                                                            • rozwa\u017cy\u0107 osobne zasady portfelowe (np. „koszyk innowacji” z innym poziomem tolerancji na pora\u017ck\u0119),<\/li>\n\n\n\n
                                                                                                            • jasno komunikowa\u0107, \u017ce cz\u0119\u015b\u0107 za\u0142o\u017ce\u0144 b\u0119dzie walidowana w trakcie<\/strong>, a nie znana z g\u00f3ry.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                                                                                              Ignorowanie perspektywy portfela – patrzenie tylko na pojedynczy projekt<\/h3>\n\n\n\n

                                                                                                              Macierz Ansoffa ma najwi\u0119ksz\u0105 warto\u015b\u0107, gdy patrzymy na zestaw projekt\u00f3w<\/strong>. B\u0142\u0119dem jest ograniczanie si\u0119 do analizy jednego projektu „w oderwaniu”:<\/p>\n\n\n\n

                                                                                                                \n
                                                                                                              • projekt mo\u017ce wygl\u0105da\u0107 rozs\u0105dnie sam w sobie,<\/li>\n\n\n\n
                                                                                                              • ale dopiero macierz dla ca\u0142ego portfela pokazuje, \u017ce np. 80% inicjatyw to dywersyfikacja albo \u017ce od lat nie robimy nic w obszarze rozwoju produktu.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                                                                                                Bez spojrzenia portfelowego \u0142atwo przeci\u0105\u017cy\u0107 organizacj\u0119 ryzykiem<\/strong> albo zabetonowa\u0107 j\u0105 w projektach wy\u0142\u0105cznie optymalizacyjnych.<\/p>\n\n\n\n

                                                                                                                Co robi\u0107?<\/strong>
                                                                                                                Regularnie (np. raz na kwarta\u0142) wykonywa\u0107 \u0107wiczenie:<\/p>\n\n\n\n

                                                                                                                  \n
                                                                                                                • nanie\u015b\u0107 wszystkie aktywne i planowane projekty<\/strong> na macierz,<\/li>\n\n\n\n
                                                                                                                • zada\u0107 pytanie: „Czy taki profil portfela jest zgodny z nasz\u0105 strategi\u0105 i apetytem na ryzyko?”.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                                                                                                  Szukanie „jedynie s\u0142usznej \u0107wiartki” dla wszystkich inicjatyw<\/h3>\n\n\n\n

                                                                                                                  Niekt\u00f3re organizacje po odkryciu Macierzy Ansoffa popadaj\u0105 w drugi ekstremum: pr\u00f3buj\u0105 udowodni\u0107, \u017ce ka\u017cdy projekt powinien by\u0107 „projektem rozwoju produktu”<\/strong> albo \u017ce „dywersyfikacja to zawsze z\u0142o”.<\/p>\n\n\n\n

                                                                                                                  Efektem jest:<\/p>\n\n\n\n

                                                                                                                    \n
                                                                                                                  • sztuczne „naci\u0105ganie” opisu projekt\u00f3w,<\/li>\n\n\n\n
                                                                                                                  • presja, aby pomys\u0142y wpisywa\u0107 w modne \u0107wiartki, a nie te realne,<\/li>\n\n\n\n
                                                                                                                  • marginalizowanie projekt\u00f3w penetracji rynku, cho\u0107 to one cz\u0119sto finansuj\u0105 inicjatywy bardziej innowacyjne.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                                                                                                    Zdrowsza perspektywa:<\/strong>
                                                                                                                    Dobrze zarz\u0105dzany portfel potrzebuje projekt\u00f3w z ka\u017cdej \u0107wiartki<\/strong>. Rol\u0105 Macierzy Ansoffa nie jest wskazanie „jedynie s\u0142usznego” typu, ale u\u015bwiadomienie, jaka jest mieszanka<\/strong> inicjatyw i czy ta mieszanka jest sp\u00f3jna ze strategi\u0105.<\/p>\n\n\n\n

                                                                                                                    Brak aktualizacji klasyfikacji w trakcie \u017cycia projektu<\/h3>\n\n\n\n

                                                                                                                    Na etapie idei projekt mo\u017ce by\u0107 np. typow\u0105 dywersyfikacj\u0105, ale:<\/p>\n\n\n\n

                                                                                                                      \n
                                                                                                                    • w trakcie analizy okazuje si\u0119, \u017ce docelowo uderza g\u0142\u00f3wnie w dotychczasowych klient\u00f3w<\/strong> – i staje si\u0119 projektem rozwoju produktu,<\/li>\n\n\n\n
                                                                                                                    • albo przeciwnie – z „drobnego usprawnienia” rozrasta si\u0119 do wej\u015bcia w nowy segment rynku.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                                                                                                      Je\u015bli klasyfikacja w macierzy pozostaje „zabetonowana” z dnia inicjacji, traci kontakt z rzeczywisto\u015bci\u0105 i przestaje by\u0107 u\u017cyteczna przy podejmowaniu decyzji.<\/p>\n\n\n\n

                                                                                                                      Dobra praktyka:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

                                                                                                                        \n
                                                                                                                      • przy przegl\u0105dach portfela (np. kwartalnych) przynajmniej zada\u0107 pytanie:<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                                                                                                        „Czy po dzisiejszej wiedzy ten projekt nadal jest w tej samej \u0107wiartce, co na starcie?”<\/p>\n\n\n\n

                                                                                                                          \n
                                                                                                                        • je\u015bli nie – zaktualizowa\u0107 macierz<\/strong> i konsekwencje dla governance, ryzyka, oczekiwa\u0144.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                                                                                                                          Zmierzaj\u0105c do brzegu, nale\u017cy uzna\u0107, \u017ce \u015bwiadome unikanie powy\u017cszych b\u0142\u0119d\u00f3w sprawia, \u017ce Macierz Ansoffa przestaje by\u0107 tylko „schematem z podr\u0119cznika strategii<\/em>„, a staje si\u0119 realnym, codziennym narz\u0119dziem pracy przy projektowaniu portfela, budowie uzasadnie\u0144 i prowadzeniu trudniejszych, bardziej innowacyjnych inicjatyw a sama Macierz nie b\u0119dzie tylko \u0142adnym obrazkiem do prezentacji strategicznej ale realnym wk\u0142adem dla prac Kierownika Projektu. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                                                                                                                          Macierz Ansoffa w zarz\u0105dzaniu projektami krok po kroku. Zobacz, jak klasyczne narz\u0119dzie strategiczne pomaga porz\u0105dkowa\u0107 portfel projekt\u00f3w i zarz\u0105dza\u0107 ryzykiem.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":236,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[37,13,29],"tags":[38,39,40],"class_list":["post-231","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-narzedziownik","category-poczatki","category-pmo","tag-macierzansoffa","tag-narzedzia","tag-strategia"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/231","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=231"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/231\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":238,"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/231\/revisions\/238"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/236"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=231"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=231"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=231"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}