<\/p>\n\n\n\n
Jak po\u0142\u0105czy\u0107 projekt ze strategi\u0105?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Balanced Scorecard, czyli Zr\u00f3wnowa\u017cona Karta Wynik\u00f3w, to narz\u0119dzie, kt\u00f3re pomaga prze\u0142o\u017cy\u0107 strategi\u0119 organizacji na konkretne cele, mierniki i dzia\u0142ania. Jego sens polega na tym, aby nie patrze\u0107 na skuteczno\u015b\u0107 organizacji wy\u0142\u0105cznie przez pryzmat finans\u00f3w, ale tak\u017ce przez perspektyw\u0119 klient\u00f3w, proces\u00f3w wewn\u0119trznych oraz rozwoju kompetencji i zasob\u00f3w. W praktyce Balanced Scorecard zbli\u017ca nas do odpowiedzi na to czy to, co robimy na co dzie\u0144, faktycznie przybli\u017ca nas do realizacji strategii.<\/p>\n\n\n\n Projekty bardzo cz\u0119sto s\u0105 uruchamiane po to, aby co\u015b zmieni\u0107: wdro\u017cy\u0107 nowy system, usprawni\u0107 proces, rozwin\u0105\u0107 us\u0142ug\u0119, poprawi\u0107 jako\u015b\u0107 obs\u0142ugi, ograniczy\u0107 koszty albo dostosowa\u0107 organizacj\u0119 do nowych wymaga\u0144. Problem w tym, \u017ce w codziennej praktyce projektowej \u0142atwo zgubi\u0107 ten szerszy sens. Zaczynamy skupia\u0107 si\u0119 na harmonogramie, bud\u017cecie, produktach, spotkaniach statusowych i raportach. To wszystko jest potrzebne, ale nie zawsze wystarcza.<\/p>\n\n\n\n Projekt mo\u017ce by\u0107 formalnie zako\u0144czony sukcesem, a jednocze\u015bnie nie przynie\u015b\u0107 realnej warto\u015bci dla organizacji. Mo\u017ce zosta\u0107 dostarczony w terminie, w bud\u017cecie i zgodnie z zakresem, ale nie poprawi\u0107 procesu, nie zwi\u0119kszy\u0107 satysfakcji u\u017cytkownik\u00f3w, nie obni\u017cy\u0107 koszt\u00f3w albo nie wesprze\u0107 \u017cadnego istotnego celu strategicznego. Balanced Scorecard pomaga ograniczy\u0107 w\u0142a\u015bnie to ryzyko.<\/p>\n\n\n\n Projekt to nie tylko zakres, czas i bud\u017cet<\/strong><\/p>\n\n\n\n Klasyczne spojrzenie na zarz\u0105dzanie projektami koncentruje si\u0119 na tym, czy projekt zosta\u0142 zrealizowany zgodnie z przyj\u0119tymi ograniczeniami. Najcz\u0119\u015bciej m\u00f3wimy o zakresie, czasie, koszcie i jako\u015bci. To fundament zarz\u0105dzania projektem. Bez tego trudno m\u00f3wi\u0107 o kontroli i przewidywalno\u015bci.<\/p>\n\n\n\n Po c\u00f3\u017c bawimy si\u0119 w realizacj\u0119 projekt\u00f3w? Nie po to, aby mie\u0107 zamkni\u0119te zadania w harmonogramie. Realizujemy je po to, aby osi\u0105gn\u0105\u0107 zmian\u0119, korzy\u015b\u0107, efekt biznesowy lub organizacyjny. I w\u0142a\u015bnie w tym miejscu Balanced Scorecard mo\u017ce by\u0107 u\u017cyteczne.<\/p>\n\n\n\n Zr\u00f3wnowa\u017cona Karta Wynik\u00f3w pozwala spojrze\u0107 na projekt przez kilka perspektyw. Dzi\u0119ki temu nie analizujemy: \u201eczy dowie\u017ali\u015bmy projekt?\u201d, ale \u201eczy projekt przyni\u00f3s\u0142 to, po co zosta\u0142 uruchomiony?\u201d.<\/p>\n\n\n\n To pozornie niewielka r\u00f3\u017cnica, ale w praktyce zmienia spos\u00f3b my\u015blenia o projekcie. Kierownik projektu, sponsor i komitet steruj\u0105cy zaczynaj\u0105 rozmawia\u0107 nie tylko o zadaniach, op\u00f3\u017anieniach i ryzykach, ale tak\u017ce o warto\u015bci, wp\u0142ywie na organizacj\u0119 i d\u0142ugoterminowych efektach.<\/p>\n\n\n\n Jak wykorzysta\u0107 Balanced Scorecard w projekcie?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Balanced Scorecard mo\u017cna wykorzysta\u0107 od samego pocz\u0105tku, ju\u017c na etapie inicjowania. To dobry moment, aby uporz\u0105dkowa\u0107 uzasadnienie biznesowe i sprawdzi\u0107, czy projekt rzeczywi\u015bcie wspiera strategi\u0119 organizacji. Je\u017celi nie potrafimy wskaza\u0107, jaki cel strategiczny projekt realizuje, powinien to by\u0107 pierwszy sygna\u0142 ostrzegawczy.<\/p>\n\n\n\n W praktyce mo\u017cna zacz\u0105\u0107 od prostych pyta\u0144:<\/p>\n\n\n\n Balanced Scorecard pomaga uporz\u0105dkowa\u0107 odpowiedzi na te pytania w czterech klasycznych perspektywach: finansowej, klienta lub interesariuszy, proces\u00f3w wewn\u0119trznych oraz uczenia si\u0119 i rozwoju.<\/p>\n\n\n\n W perspektywie finansowej mo\u017cemy okre\u015bli\u0107, czy projekt ma przynie\u015b\u0107 oszcz\u0119dno\u015bci, zwi\u0119kszy\u0107 przychody, ograniczy\u0107 koszty operacyjne, poprawi\u0107 wykorzystanie zasob\u00f3w albo zmniejszy\u0107 ryzyko finansowe. Nie ka\u017cdy projekt musi generowa\u0107 bezpo\u015bredni zysk, ale ka\u017cdy powinien mie\u0107 jasno opisany sens ekonomiczny lub organizacyjny.<\/p>\n\n\n\n W perspektywie klienta i interesariuszy patrzymy na to, dla kogo projekt jest realizowany. Mo\u017ce chodzi\u0107 o klient\u00f3w zewn\u0119trznych, u\u017cytkownik\u00f3w wewn\u0119trznych, pracownik\u00f3w, partner\u00f3w, regulatora, zarz\u0105d albo konkretne jednostki organizacyjne. Ta perspektywa pomaga sprawdzi\u0107, czy projekt odpowiada na realne potrzeby odbiorc\u00f3w, a nie tylko na formalnie zapisany zakres.<\/p>\n\n\n\n W perspektywie proces\u00f3w wewn\u0119trznych analizujemy, jakie procesy maj\u0105 zosta\u0107 usprawnione dzi\u0119ki projektowi. Mo\u017ce chodzi\u0107 o skr\u00f3cenie czasu obs\u0142ugi sprawy, zmniejszenie liczby b\u0142\u0119d\u00f3w, ograniczenie pracy r\u0119cznej, popraw\u0119 jako\u015bci danych, automatyzacj\u0119 procesu albo lepszy przep\u0142yw informacji mi\u0119dzy zespo\u0142ami.<\/p>\n\n\n\n W perspektywie uczenia si\u0119 i rozwoju sprawdzamy, czy projekt wzmacnia organizacj\u0119 na przysz\u0142o\u015b\u0107. Tu pojawiaj\u0105 si\u0119 takie elementy jak kompetencje pracownik\u00f3w, gotowo\u015b\u0107 do zmiany, adopcja nowego rozwi\u0105zania, rozw\u00f3j wiedzy organizacyjnej, nowe technologie czy dojrza\u0142o\u015b\u0107 procesowa.<\/p>\n\n\n\n Przyk\u0142ad: projekt wdro\u017cenia systemu IT<\/strong><\/p>\n\n\n\n Wyobra\u017amy sobie projekt wdro\u017cenia nowego systemu do obs\u0142ugi spraw klient\u00f3w. Wykorzystuj\u0105c opisywane narz\u0119dzie, mo\u017cemy spr\u00f3bowa\u0107 p\u00f3j\u015b\u0107 jeden krok dalej. <\/p>\n\n\n\n W perspektywie finansowej mo\u017cemy za\u0142o\u017cy\u0107, \u017ce projekt ma ograniczy\u0107 koszty obs\u0142ugi spraw lub zmniejszy\u0107 liczb\u0119 czynno\u015bci wykonywanych r\u0119cznie. Miernikiem mo\u017ce by\u0107 koszt obs\u0142ugi jednej sprawy, liczba godzin pracy po\u015bwi\u0119canych na dany proces albo poziom oszcz\u0119dno\u015bci po wdro\u017ceniu.<\/p>\n\n\n\n W perspektywie klienta mo\u017cemy mierzy\u0107 satysfakcj\u0119 u\u017cytkownik\u00f3w, liczb\u0119 zg\u0142osze\u0144 reklamacyjnych, ocen\u0119 nowego rozwi\u0105zania lub czas oczekiwania na obs\u0142ug\u0119. Je\u017celi system dzia\u0142a technicznie, ale u\u017cytkownicy go nie akceptuj\u0105, trudno m\u00f3wi\u0107 o pe\u0142nym sukcesie projektu.<\/p>\n\n\n\n W perspektywie proces\u00f3w wewn\u0119trznych mo\u017cemy obserwowa\u0107 czas realizacji sprawy, liczb\u0119 b\u0142\u0119d\u00f3w, liczb\u0119 wyj\u0105tk\u00f3w wymagaj\u0105cych r\u0119cznej obs\u0142ugi albo stopie\u0144 automatyzacji procesu. To cz\u0119sto w\u0142a\u015bnie tutaj wida\u0107, czy projekt rzeczywi\u015bcie poprawi\u0142 dzia\u0142anie organizacji.<\/p>\n\n\n\n W perspektywie rozwoju mo\u017cemy mierzy\u0107 liczb\u0119 przeszkolonych pracownik\u00f3w, poziom wykorzystania systemu, liczb\u0119 przygotowanych instrukcji, rozw\u00f3j kompetencji cyfrowych albo zdolno\u015b\u0107 organizacji do dalszego doskonalenia rozwi\u0105zania.<\/p>\n\n\n\n Tak zbudowana karta wynik\u00f3w pozwala oceni\u0107 nie tylko to, czy system zosta\u0142 wdro\u017cony, ale tak\u017ce to, czy wdro\u017cenie mia\u0142o sens.<\/p>\n\n\n\n Kiedy Balanced Scorecard jest szczeg\u00f3lnie przydatna?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Balanced Scorecard nie musi by\u0107 stosowana w ka\u017cdym ma\u0142ym projekcie. W prostych, technicznych przedsi\u0119wzi\u0119ciach jej pe\u0142na forma mo\u017ce by\u0107 zbyt rozbudowana. S\u0105 jednak sytuacje, w kt\u00f3rych mo\u017cemy wyci\u0105gn\u0105\u0107 z narz\u0119dzia wi\u0119cej.<\/p>\n\n\n\n Po pierwsze, sprawdza si\u0119 w projektach strategicznych, czyli takich, kt\u00f3re maj\u0105 istotny wp\u0142yw na kierunek rozwoju organizacji. Je\u017celi projekt jest powi\u0105zany z transformacj\u0105 cyfrow\u0105, zmian\u0105 modelu dzia\u0142ania, reorganizacj\u0105 lub wdro\u017ceniem du\u017cego systemu, to warto spojrze\u0107 na niego szerzej ni\u017c tylko przez harmonogram.<\/p>\n\n\n\n Po drugie, narz\u0119dzie jakim jest Balanced Scorecard jest przydatne wtedy, gdy projekt ma wielu interesariuszy. R\u00f3\u017cne grupy mog\u0105 mie\u0107 r\u00f3\u017cne oczekiwania. Zarz\u0105d mo\u017ce oczekiwa\u0107 redukcji koszt\u00f3w, u\u017cytkownicy prostszego procesu, dzia\u0142 IT stabilno\u015bci rozwi\u0105zania, a klienci kr\u00f3tszego czasu obs\u0142ugi. BSC pomaga uporz\u0105dkowa\u0107 te oczekiwania i pokaza\u0107, jak projekt ma dostarczy\u0107 warto\u015b\u0107 dla r\u00f3\u017cnych stron.<\/p>\n\n\n\n Po trzecie, narz\u0119dzie dobrze sprawdza si\u0119 w projektach, kt\u00f3rych efekty b\u0119d\u0105 widoczne dopiero po zako\u0144czeniu wdro\u017cenia. Wiele projekt\u00f3w nie ko\u0144czy si\u0119 tak naprawd\u0119 w momencie podpisania protoko\u0142u odbioru. Ich prawdziwa warto\u015b\u0107 ujawnia si\u0119 dopiero po kilku miesi\u0105cach, gdy organizacja zaczyna korzysta\u0107 z nowego rozwi\u0105zania. Balanced Scorecard pozwala wcze\u015bniej zdefiniowa\u0107, jakie efekty b\u0119dziemy obserwowa\u0107 po zako\u0144czeniu projektu.<\/p>\n\n\n\n Po czwarte, BSC mo\u017ce by\u0107 pomocna w zarz\u0105dzaniu portfelem projekt\u00f3w. Je\u017celi organizacja prowadzi wiele inicjatyw, warto sprawdza\u0107 nie tylko to, kt\u00f3re projekty s\u0105 najpilniejsze, ale tak\u017ce to, kt\u00f3re najmocniej wspieraj\u0105 strategi\u0119. Dzi\u0119ki temu \u0142atwiej podejmowa\u0107 decyzje o priorytetach, finansowaniu i alokacji zasob\u00f3w.<\/p>\n\n\n\n Co mo\u017cna osi\u0105gn\u0105\u0107 dzi\u0119ki Balanced Scorecard?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Najwi\u0119ksz\u0105 warto\u015bci\u0105 Balanced Scorecard jest lepsze powi\u0105zanie projektu ze strategi\u0105. To narz\u0119dzie pomaga unikn\u0105\u0107 sytuacji, w kt\u00f3rej organizacja realizuje wiele inicjatyw, ale nie ma jasno\u015bci, kt\u00f3re z nich naprawd\u0119 wspieraj\u0105 cele strategiczne.<\/p>\n\n\n\n BSC porz\u0105dkuje rozmow\u0119 o sukcesie projektu. Zamiast ogranicza\u0107 si\u0119 do stwierdzenia, \u017ce projekt zako\u0144czy\u0142 si\u0119 zgodnie z harmonogramem, mo\u017cna pokaza\u0107, jakie przyni\u00f3s\u0142 efekty dla finans\u00f3w, klient\u00f3w, proces\u00f3w i rozwoju organizacji. To bardzo wa\u017cne szczeg\u00f3lnie w rozmowie ze sponsorem, zarz\u0105dem lub komitetem steruj\u0105cym.<\/p>\n\n\n\n Balanced Scorecard pomaga te\u017c lepiej definiowa\u0107 mierniki sukcesu. W wielu projektach problemem nie jest brak pracy, lecz brak jasno\u015bci, co w\u0142a\u015bciwie ma by\u0107 rezultatem. Je\u017celi mierniki zostan\u0105 okre\u015blone dopiero na ko\u0144cu, cz\u0119sto okazuje si\u0119, \u017ce trudno oceni\u0107 realn\u0105 warto\u015b\u0107 projektu. BSC zach\u0119ca do tego, aby o efektach my\u015ble\u0107 ju\u017c na pocz\u0105tku.<\/p>\n\n\n\n Dodatkow\u0105 korzy\u015bci\u0105 jest lepsza komunikacja z interesariuszami. Karta wynik\u00f3w mo\u017ce by\u0107 prostym narz\u0119dziem pokazuj\u0105cym, dlaczego projekt jest wa\u017cny, jakie cele wspiera i jakie efekty ma przynie\u015b\u0107. Dobrze przygotowana BSC mo\u017ce by\u0107 bardziej czytelna ni\u017c wielostronicowe uzasadnienie biznesowe.<\/p>\n\n\n\n Wreszcie, Balanced Scorecard wspiera uczenie si\u0119 organizacji. Po zako\u0144czeniu projektu mo\u017cna wr\u00f3ci\u0107 do za\u0142o\u017conych cel\u00f3w i miernik\u00f3w, a nast\u0119pnie sprawdzi\u0107, co faktycznie uda\u0142o si\u0119 osi\u0105gn\u0105\u0107. To dobry punkt wyj\u015bcia do analizy korzy\u015bci, lessons learned i lepszego planowania kolejnych projekt\u00f3w.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Warto te\u017c uwa\u017ca\u0107 na nadmiar miernik\u00f3w. Je\u017celi do ka\u017cdej perspektywy przypiszemy po kilkana\u015bcie wska\u017anik\u00f3w, karta wynik\u00f3w szybko stanie si\u0119 nieczytelna. Lepiej wybra\u0107 kilka miernik\u00f3w, kt\u00f3re rzeczywi\u015bcie pokazuj\u0105 sens projektu, ni\u017c tworzy\u0107 rozbudowan\u0105 tabel\u0119, do kt\u00f3rej nikt p\u00f3\u017aniej nie wraca.<\/p>\n\n\n\n Trzeba r\u00f3wnie\u017c pami\u0119ta\u0107, \u017ce nie wszystkie efekty projektu s\u0105 widoczne od razu. Dlatego cz\u0119\u015b\u0107 miernik\u00f3w warto monitorowa\u0107 ju\u017c w trakcie projektu, a cz\u0119\u015b\u0107 dopiero po jego zako\u0144czeniu. Dobrym przyk\u0142adem jest satysfakcja u\u017cytkownik\u00f3w albo realne skr\u00f3cenie czasu procesu. Takie dane cz\u0119sto maj\u0105 sens dopiero po kilku tygodniach lub miesi\u0105cach u\u017cytkowania rozwi\u0105zania.<\/p>\n\n\n\n Balanced Scorecard mo\u017ce by\u0107 bardzo praktycznym narz\u0119dziem w zarz\u0105dzaniu projektami, je\u017celi wykorzystamy j\u0105 nie jako formaln\u0105 tabel\u0119, ale jako spos\u00f3b my\u015blenia o warto\u015bci projektu. Pomaga po\u0142\u0105czy\u0107 projekt ze strategi\u0105, uporz\u0105dkowa\u0107 cele, dobra\u0107 w\u0142a\u015bciwe mierniki i oceni\u0107 efekty z szerszej perspektywy ni\u017c tylko czas, koszt i zakres.<\/p>\n\n\n\n W\u0142a\u015bnie dlatego Balanced Scorecard mo\u017ce by\u0107 szczeg\u00f3lnie u\u017cyteczna dla kierownik\u00f3w projekt\u00f3w, sponsor\u00f3w, PMO i os\u00f3b odpowiedzialnych za portfel projekt\u00f3w. Pomaga nie tylko dowozi\u0107 projekty, ale przede wszystkim dowozi\u0107 w\u0142a\u015bciwe projekty \u2014 takie, kt\u00f3re maj\u0105 realny wp\u0142yw na cele organizacji.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Balanced Scorecard kojarzy si\u0119 przede wszystkim z zarz\u0105dzaniem strategicznym, jednak z powodzeniem mo\u017cna wykorzysta\u0107 j\u0105 r\u00f3wnie\u017c w zarz\u0105dzaniu projektami. Dzi\u0119ki temu narz\u0119dziu kierownik projektu i sponsor mog\u0105 ocenia\u0107 sukces nie tylko przez pryzmat harmonogramu, bud\u017cetu i zakresu, ale r\u00f3wnie\u017c rzeczywistej warto\u015bci dostarczanej organizacji. W artykule pokazuj\u0119, jak wykorzysta\u0107 Balanced Scorecard w projektach, kiedy warto po ni\u0105 si\u0119gn\u0105\u0107 oraz w jaki spos\u00f3b pomaga powi\u0105za\u0107 realizowane inicjatywy z celami strategicznymi przedsi\u0119biorstwa.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":293,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1,37,29,12],"tags":[48,39,47],"class_list":["post-290","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-brakkategorii","category-narzedziownik","category-pmo","category-pm","tag-governance","tag-narzedzia","tag-zarzadzanieprojektami"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/290","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=290"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/290\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":294,"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/290\/revisions\/294"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/293"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=290"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=290"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=290"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}\n
W klasycznym podej\u015bciu b\u0119dziemy monitorowa\u0107 harmonogram, bud\u017cet, zakres wdro\u017cenia, liczb\u0119 b\u0142\u0119d\u00f3w, gotowo\u015b\u0107 \u015brodowisk, testy i szkolenia. <\/p>\n\n\n\nPrzyk\u0142adowe wykorzystanie macierzy<\/strong><\/summary>\n
Perspektywa<\/th> Cel<\/th> Pytanie kontrolne<\/th> KPI<\/th> Warto\u015b\u0107\u00a0Bazowa<\/th> Warto\u015b\u0107 docelowa<\/th> Dzia\u0142ania<\/th> W\u0142a\u015bciciel<\/th> Moment pomiaru<\/th><\/tr><\/thead> Finansowa<\/em><\/td> Jaki efekt ekonomiczny ma przynie\u015b\u0107 projekt?<\/td> Czy projekt poprawia efektywno\u015b\u0107 finansow\u0105 lub ogranicza koszty?<\/td> Wska\u017anik finansowy powi\u0105zany z projektem<\/td> Stan przed projektem<\/td> Oczekiwany poziom po projekcie<\/td> Dzia\u0142ania prowadz\u0105ce do uzyskania efektu<\/td> Osoba odpowiedzialna za wynik<\/td> W trakcie projektu \/ po zako\u0144czeniu<\/td><\/tr> Klienta \/ interesariuszy<\/em><\/td> Jak\u0105 warto\u015b\u0107 projekt ma dostarczy\u0107 odbiorcom?<\/td> Czy projekt odpowiada na potrzeby u\u017cytkownik\u00f3w, klient\u00f3w lub sponsor\u00f3w?<\/td> Wska\u017anik satysfakcji, adopcji lub jako\u015bci obs\u0142ugi<\/td> Stan obecny<\/td> Oczekiwany poziom<\/td> Dzia\u0142ania zwi\u0119kszaj\u0105ce akceptacj\u0119 i u\u017cyteczno\u015b\u0107 rozwi\u0105zania<\/td> W\u0142a\u015bciciel biznesowy \/ sponsor<\/td> Po wdro\u017ceniu \/ w okresie stabilizacji<\/td><\/tr> Proces\u00f3w wewn\u0119trznych<\/em><\/td> Jaki proces ma zosta\u0107 usprawniony?<\/td> Czy projekt poprawia spos\u00f3b dzia\u0142ania organizacji?<\/td> Czas procesu, liczba b\u0142\u0119d\u00f3w, poziom automatyzacji, jako\u015b\u0107 danych<\/td> Wynik przed wdro\u017ceniem<\/td> Wynik oczekiwany po wdro\u017ceniu<\/td> Zmiana procesu, automatyzacja, standaryzacja<\/td> W\u0142a\u015bciciel procesu<\/td> Przed i po wdro\u017ceniu<\/td><\/tr> Uczenia si\u0119 i rozwoju<\/em><\/td> Jak projekt wzmacnia organizacj\u0119 na przysz\u0142o\u015b\u0107?<\/td> Czy organizacja zdobywa nowe kompetencje, wiedz\u0119 lub zdolno\u015b\u0107 do dalszych zmian?<\/td> Liczba przeszkolonych os\u00f3b, poziom kompetencji, poziom wykorzystania rozwi\u0105zania<\/td> Stan pocz\u0105tkowy<\/td> Oczekiwany poziom<\/td> Szkolenia, instrukcje, komunikacja, wsparcie u\u017cytkownik\u00f3w<\/td> Kierownik projektu \/ w\u0142a\u015bciciel zmiany<\/td> W trakcie projektu i po wdro\u017ceniu<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n<\/details>\n<\/div>\n\n\n\n Przyk\u0142adowe wype\u0142nienie BSC dla projektu wdro\u017cenia systemu workflow<\/strong><\/summary>\n
Perspektywa<\/th> Cel<\/th> Pytanie<\/th> KPI<\/th> Warto\u015b\u0107 Bazowa<\/th> Warto\u015b\u0107 Docelowa<\/th> Dzia\u0142ania<\/th> W\u0142a\u015bciciel<\/th> Moment pomiaru<\/th><\/tr><\/thead> Finansowa<\/em><\/td> Ograniczenie koszt\u00f3w obs\u0142ugi wniosk\u00f3w wewn\u0119trznych<\/td> Czy wdro\u017cenie systemu zmniejsza koszt obs\u0142ugi pojedynczej sprawy?<\/td> \u015aredni koszt obs\u0142ugi jednego wniosku<\/td> 42 z\u0142<\/td> 30 z\u0142 po 6 miesi\u0105cach od wdro\u017cenia<\/td> Automatyzacja obiegu wniosk\u00f3w, ograniczenie obs\u0142ugi papierowej, eliminacja powtarzalnych czynno\u015bci<\/td> Sponsor projektu \/ w\u0142a\u015bciciel procesu<\/td> 3 i 6 miesi\u0119cy po wdro\u017ceniu<\/td><\/tr> Klienta \/ interesariuszy<\/em><\/td> Poprawa do\u015bwiadczenia u\u017cytkownik\u00f3w sk\u0142adaj\u0105cych wnioski<\/td> Czy u\u017cytkownicy \u0142atwiej i szybciej korzystaj\u0105 z procesu?<\/td> Ocena satysfakcji u\u017cytkownik\u00f3w<\/td> 3,1\/5<\/td> minimum 4,2\/5<\/td> Uproszczenie formularzy, komunikaty o statusie sprawy, instrukcje dla u\u017cytkownik\u00f3w<\/td> W\u0142a\u015bciciel biznesowy<\/td> Po pierwszych 2 miesi\u0105cach u\u017cytkowania<\/td><\/tr> Proces\u00f3w wewn\u0119trznych<\/em><\/td> Skr\u00f3cenie czasu obs\u0142ugi wniosku<\/td> Czy proces po wdro\u017ceniu dzia\u0142a szybciej i bardziej przewidywalnie?<\/td> \u015aredni czas obs\u0142ugi wniosku<\/td> 10 dni roboczych<\/td> 5 dni roboczych<\/td> Mapowanie procesu, usuni\u0119cie zb\u0119dnych akceptacji, automatyczne przekazywanie spraw mi\u0119dzy kom\u00f3rkami<\/td> W\u0142a\u015bciciel procesu<\/td> Przed wdro\u017ceniem oraz 3 miesi\u0105ce po wdro\u017ceniu<\/td><\/tr> Uczenia si\u0119 i rozwoju<\/em><\/td> Zwi\u0119kszenie kompetencji cyfrowych pracownik\u00f3w i adopcji systemu<\/td> Czy pracownicy potrafi\u0105 korzysta\u0107 z nowego rozwi\u0105zania i rzeczywi\u015bcie go u\u017cywaj\u0105?<\/td> Odsetek aktywnych u\u017cytkownik\u00f3w systemu<\/td> 0%<\/td> 85% u\u017cytkownik\u00f3w aktywnych po 3 miesi\u0105cach<\/td> Szkolenia, materia\u0142y instrukta\u017cowe, sesje Q&A, wsparcie powdro\u017ceniowe<\/td> Kierownik projektu \/ lider zmiany<\/td> W trakcie wdro\u017cenia oraz 3 miesi\u0105ce po starcie produkcyjnym<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n<\/details>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"