Czyli jak oduczy\u0107 zesp\u00f3\u0142 m\u00f3wienia o ryzyku<\/p>\n\n\n\n
„Nie przyno\u015b mi problem\u00f3w, przyno\u015b rozwi\u0105zania”.<\/em><\/p>\n\n\n\n To zdanie brzmi jak ca\u0142kiem rozs\u0105dna zasada zarz\u0105dzania. Ma zach\u0119ca\u0107 do samodzielno\u015bci, a prze\u0142o\u017conego chroni\u0107 przed rozstrzyganiem ka\u017cdej drobnej sprawy. K\u0142opot zaczyna si\u0119 wtedy, gdy pracownik widzi, \u017ce co\u015b mo\u017ce p\u00f3j\u015b\u0107 \u017ale, ale jeszcze nie wie, jak temu zapobiec. Czy powinien przyj\u015b\u0107 od razu, czy poczeka\u0107, a\u017c przygotuje rozwi\u0105zanie wystarczaj\u0105co dobre, \u017ceby m\u00f3c zapuka\u0107 do drzwi?<\/p>\n\n\n\n Wyobra\u017amy sobie zesp\u00f3\u0142 przygotowuj\u0105cy wdro\u017cenie systemu. Do uruchomienia zosta\u0142y trzy tygodnie. Podczas spotkania analityk zwraca uwag\u0119, \u017ce migracj\u0119 sprawdzono na niewielkiej pr\u00f3bce danych. Wyniki s\u0105 poprawne, ale cz\u0119\u015b\u0107 starszych rekord\u00f3w ma inn\u0105 struktur\u0119. Przy pe\u0142nej migracji mog\u0105 pojawi\u0107 si\u0119 b\u0142\u0119dy.<\/p>\n\n\n\n Kierownik pyta, czy mamy potwierdzenie, \u017ce te b\u0142\u0119dy wyst\u0105pi\u0105.<\/p>\n\n\n\n Nie mamy. W\u0142a\u015bnie dlatego analityk porusza temat teraz.<\/p>\n\n\n\n Przyjd\u017a, kiedy b\u0119dziesz mia\u0142 pewno\u015b\u0107<\/strong><\/p>\n\n\n\n Rozmowa mo\u017ce potoczy\u0107 si\u0119 r\u00f3\u017cnie. Kto\u015b poprosi o sprawdzenie wi\u0119kszej pr\u00f3bki. Kto\u015b zaproponuje konsultacj\u0119 z osob\u0105, kt\u00f3ra utrzymywa\u0142a poprzedni system. Ale mo\u017ce te\u017c pa\u015b\u0107 zdanie: „Nie straszmy si\u0119 na trzy tygodnie przed wdro\u017ceniem. Wr\u00f3\u0107my do tego, je\u015bli testy poka\u017c\u0105 problem. Zrobimy hotfix na produkcji”.<\/p>\n\n\n\n Analityk otrzyma\u0142 w\u0142a\u015bnie wskaz\u00f3wk\u0119 na przysz\u0142o\u015b\u0107. Z obawami lepiej poczeka\u0107.<\/p>\n\n\n\n W zarz\u0105dzaniu ryzykiem trudno o bardziej niefortunny odruch. Rozmawiamy przecie\u017c o czym\u015b niepewnym. Gdyby\u015bmy za ka\u017cdym razem wymagali dowodu, \u017ce niepo\u017c\u0105dane zdarzenie na pewno wyst\u0105pi, znaczn\u0105 cz\u0119\u015b\u0107 takich rozm\u00f3w prowadziliby\u015bmy ju\u017c podczas usuwania jego skutk\u00f3w.<\/p>\n\n\n\n Oczywi\u015bcie nie ka\u017cda obawa uzasadnia wstrzymanie wdro\u017cenia. Zesp\u00f3\u0142 nie mo\u017ce zmienia\u0107 plan\u00f3w po ka\u017cdym „a co, je\u015bli”. Potrzebuje jednak mo\u017cliwo\u015bci spokojnego sprawdzenia, czy za w\u0105tpliwo\u015bci\u0105 stoi co\u015b konkretnego.<\/p>\n\n\n\n W naszym przyk\u0142adzie sensowne pytania dotycz\u0105 tego, kt\u00f3re dane r\u00f3\u017cni\u0105 si\u0119 od testowanych, jak du\u017ca mo\u017ce by\u0107 ta grupa i czego jeszcze musimy si\u0119 dowiedzie\u0107. By\u0107 mo\u017ce wystarczy kilka godzin pracy. By\u0107 mo\u017ce sprawdzenie wyka\u017ce, \u017ce obecny mechanizm radzi sobie r\u00f3wnie\u017c ze starszymi rekordami. To te\u017c jest warto\u015bciowy wynik.<\/p>\n\n\n\n W M_o_R s\u0142u\u017cy temu mi\u0119dzy innymi pryncypium wspieraj\u0105cej kultury. Jego praktyczny sens wida\u0107 w\u0142a\u015bnie w takich sytuacjach: czy cz\u0142owiek mo\u017ce powiedzie\u0107 „nie wiem, ale widz\u0119 pow\u00f3d do sprawdzenia”, zanim b\u0119dzie dysponowa\u0142 pe\u0142nym wyja\u015bnieniem.<\/p>\n\n\n\n Bohater od po\u017car\u00f3w ma \u0142atwiej<\/strong><\/p>\n\n\n\n Za\u0142\u00f3\u017cmy, \u017ce dodatkowego sprawdzenia nie wykonano. Podczas uruchomienia cz\u0119\u015b\u0107 danych zostaje odrzucona. Dwie osoby pracuj\u0105 przez weekend, poprawiaj\u0105 mechanizm migracji i przywracaj\u0105 dzia\u0142anie systemu. W poniedzia\u0142ek s\u0142usznie dostaj\u0105 podzi\u0119kowania.<\/p>\n\n\n\n Tydzie\u0144 p\u00f3\u017aniej organizacja pami\u0119ta ju\u017c przede wszystkim, kto uratowa\u0142 wdro\u017cenie.<\/p>\n\n\n\n Teraz wyobra\u017amy sobie drugi wariant. W\u0105tpliwo\u015b\u0107 analityka potraktowano powa\u017cnie. Test ujawni\u0142 b\u0142\u0105d, poprawka zaj\u0119\u0142a jeden dzie\u0144, a wdro\u017cenie przebieg\u0142o spokojnie. Nie by\u0142o nocnych telefon\u00f3w, nadzwyczajnych spotka\u0144 ani opowie\u015bci o walce do ostatniej chwili. Trudniej z tego zrobi\u0107 efektown\u0105 histori\u0119 sukcesu.<\/p>\n\n\n\n Zapobieganie ma t\u0119 niedogodno\u015b\u0107, \u017ce jego najlepszy rezultat cz\u0119sto wygl\u0105da jak zwyk\u0142y dzie\u0144 pracy.<\/p>\n\n\n\n Nie da si\u0119 uczciwie twierdzi\u0107, \u017ce ka\u017cde dzia\u0142anie prewencyjne uratowa\u0142o projekt przed katastrof\u0105. Mo\u017cna jednak dostrzega\u0107 konkretn\u0105 prac\u0119: zakwestionowanie za\u0142o\u017cenia, sprawdzenie pomini\u0119tego przypadku, znalezienie b\u0142\u0119du odpowiednio wcze\u015bnie. Je\u015bli uznanie otrzymuj\u0105 wy\u0142\u0105cznie osoby radz\u0105ce sobie z awariami, wysy\u0142amy zespo\u0142owi do\u015b\u0107 osobliwy komunikat o tym, jaka praca jest naprawd\u0119 ceniona.<\/p>\n\n\n\n Warto wi\u0119c czasem zapyta\u0107 na podsumowaniu etapu, dzi\u0119ki czemu uda\u0142o si\u0119 unikn\u0105\u0107 komplikacji. Mo\u017ce si\u0119 okaza\u0107, \u017ce za spokojnym przebiegiem projektu stoi kto\u015b, kto kilka tygodni wcze\u015bniej by\u0142 uznawany za przesadnie ostro\u017cnego.<\/p>\n\n\n\n Si\u0142a facylitacji – Czy wszyscy si\u0119 wypowiedzieli?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Wr\u00f3\u0107my do spotkania przed wdro\u017ceniem. Kierownik pyta, czy kto\u015b widzi jeszcze jakie\u015b zagro\u017cenia. Zapada cisza. Po chwili przechodzimy do kolejnego punktu.<\/p>\n\n\n\n Tak\u0105 cisz\u0119 \u0142atwo uzna\u0107 za zgod\u0119. Tymczasem jej znaczenie zale\u017cy od tego, co dzia\u0142o si\u0119 na poprzednich spotkaniach. Je\u017celi zg\u0142aszaj\u0105cy w\u0105tpliwo\u015bci musia\u0142 p\u00f3\u017aniej d\u0142ugo t\u0142umaczy\u0107 si\u0119 ze swojego „negatywnego nastawienia”, pozostali mogli wyci\u0105gn\u0105\u0107 wnioski. Zw\u0142aszcza gdy termin wdro\u017cenia zosta\u0142 ju\u017c publicznie przedstawiony jako pewny.<\/p>\n\n\n\n Anga\u017cowanie interesariuszy, kolejne pryncypium M_o_R, wymaga czego\u015b wi\u0119cej ni\u017c wys\u0142ania zaproszenia na spotkanie. Trzeba jeszcze stworzy\u0107 warunki, w kt\u00f3rych ich wiedza b\u0119dzie mog\u0142a wp\u0142yn\u0105\u0107 na ocen\u0119 sytuacji.<\/p>\n\n\n\n Analityk zna struktur\u0119 danych. Administrator wie, ile trwa odtworzenie \u015brodowiska. Pracownik obs\u0142ugi potrafi wskaza\u0107 wyj\u0105tki, kt\u00f3re rzadko pojawiaj\u0105 si\u0119 w dokumentacji, ale regularnie trafiaj\u0105 do niego w pi\u0105tkowe popo\u0142udnie. Ka\u017cda z tych os\u00f3b widzi inny fragment przedsi\u0119wzi\u0119cia.<\/p>\n\n\n\n Zamiast og\u00f3lnego „czy s\u0105 uwagi?” mo\u017cna zapyta\u0107: „Kt\u00f3rego przypadku jeszcze nie sprawdzili\u015bmy?” albo „Co w tym planie zak\u0142ada warunki, kt\u00f3rych nie potrafimy potwierdzi\u0107?”. Takie pytania u\u0142atwiaj\u0105 rozpocz\u0119cie rzeczowej rozmowy. Pomaga r\u00f3wnie\u017c zebranie opinii, zanim najwa\u017cniejsza osoba na sali przedstawi w\u0142asn\u0105 ocen\u0119.<\/p>\n\n\n\n Samo pytanie jednak nie wystarczy. Je\u015bli po odpowiedzi us\u0142yszymy westchnienie i komentarz, \u017ce znowu komplikujemy prost\u0105 spraw\u0119, nast\u0119pnym razem mo\u017cemy dosta\u0107 mniej informacji.<\/p>\n\n\n\n Co robimy z cz\u0142owiekiem, kt\u00f3ry ostrzega\u0142?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Po nieudanym wdro\u017ceniu zwykle przychodzi czas na analiz\u0119. Kto\u015b przypomina, \u017ce temat starszych danych pojawi\u0142 si\u0119 trzy tygodnie wcze\u015bniej. \u0141atwo wtedy rozpocz\u0105\u0107 poszukiwanie winnego albo urz\u0105dzi\u0107 konkurs na to, kto od pocz\u0105tku mia\u0142 racj\u0119.<\/p>\n\n\n\n Dla kolejnego projektu bardziej przydatne b\u0119dzie odtworzenie przebiegu wydarze\u0144. Co wtedy wiedzieli\u015bmy? Dlaczego uznali\u015bmy pr\u00f3bk\u0119 za wystarczaj\u0105c\u0105? Czy kto\u015b mia\u0142 sprawdzi\u0107 zg\u0142oszon\u0105 w\u0105tpliwo\u015b\u0107? Czy zabrak\u0142o czasu, dost\u0119pu do danych, czy po prostu temat nie doczeka\u0142 si\u0119 dalszego ci\u0105gu?<\/p>\n\n\n\n Na tym polega praktyczny wymiar ci\u0105g\u0142ego doskonalenia. Z analizy powinno wynika\u0107, co zmienimy przy nast\u0119pnym wdro\u017ceniu. W tym przypadku mo\u017ce to by\u0107 spos\u00f3b doboru danych testowych albo obowi\u0105zek sprawdzenia r\u00f3\u017cnic mi\u0119dzy kolejnymi wersjami starego systemu.<\/p>\n\n\n\n Otwarto\u015b\u0107 na zg\u0142aszanie obaw idzie przy tym w parze z odpowiedzialno\u015bci\u0105. Mo\u017cna oczekiwa\u0107, \u017ce pracownik rzetelnie opisze to, co zauwa\u017cy\u0142, a osoba zobowi\u0105zana do sprawdzenia tematu rzeczywi\u015bcie si\u0119 nim zajmie. Trzeba natomiast uwa\u017ca\u0107, \u017ceby nie ocenia\u0107 wcze\u015bniejszych decyzji wy\u0142\u0105cznie przez pryzmat wiedzy zdobytej po awarii.<\/p>\n\n\n\n Podobnej uwagi wymagaj\u0105 sytuacje, w kt\u00f3rych ostrze\u017cenie si\u0119 nie potwierdzi\u0142o. Je\u015bli ka\u017cd\u0105 tak\u0105 osob\u0119 b\u0119dziemy p\u00f3\u017aniej przedstawia\u0107 jako kogo\u015b, kto niepotrzebnie narobi\u0142 zamieszania, szybko ograniczymy liczb\u0119 zg\u0142osze\u0144. W\u0105tpliwo\u015bci zostan\u0105 przy biurkach, a na spotkaniach b\u0119dzie przyjemniej. Przynajmniej do wdro\u017cenia.<\/p>\n\n\n\n Dlatego do zdania „przyno\u015b mi rozwi\u0105zania” warto dopowiedzie\u0107: „A je\u015bli jeszcze ich nie masz, przyjd\u017a i powiedz, co ci\u0119 niepokoi”.<\/p>\n\n\n\n Zesp\u00f3\u0142 powinien us\u0142ysze\u0107 to przed pierwszym po\u017carem.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \u201eNie przyno\u015b mi problem\u00f3w, przyno\u015b rozwi\u0105zania\u201d \u2014 brzmi rozs\u0105dnie. Tylko co ma zrobi\u0107 pracownik, kt\u00f3ry dostrzega zagro\u017cenie, ale jeszcze nie wie, jak mu zapobiec? O tym, jak codzienne reakcje prze\u0142o\u017conych ucz\u0105 zesp\u00f3\u0142 m\u00f3wi\u0107 o ryzyku albo zachowywa\u0107 obawy dla siebie. I co wsp\u00f3lnego ma z tym M_o_R.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":300,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[12,31],"tags":[55,47],"class_list":["post-299","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-pm","category-rozwazania-projektowe","tag-zarzadzanie","tag-zarzadzanieprojektami"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/299","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=299"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/299\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":301,"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/299\/revisions\/301"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/300"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=299"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=299"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/orlowski.pm\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=299"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}