W tym artykule wracam do genezy metodyk – i do pytania, które regularnie wraca w rozmowach o zarządzaniu projektami, czasem wprost, a częściej między wierszami: „która metodyka jest lepsza?”. To pytanie bywa podszyte potrzebą bezpieczeństwa. Wybór metodyki ma przecież dawać porządek, przewidywalność i poczucie, że organizacja „stoi na czymś twardym”, a nie na zbiorze doraźnych decyzji. Jednocześnie im dłużej obserwuje się projekty w praktyce, tym wyraźniej widać, że odpowiedź rzadko jest uniwersalna – i że sama idea porównywania metodyk w próżni często prowadzi na skróty myślowe.
Pierwszy szkic tego tekstu powstał ponad pół roku temu. Zatrzymałem publikację nie dlatego, że zmieniłem zdanie co do wartości gotowych metodyk, lecz dlatego, że w międzyczasie inaczej zacząłem patrzeć na hybrydy. Wtedy traktowałem podejścia hybrydowe raczej jako „dodatek” do dojrzałych metodyk – coś, co pojawia się na końcu, gdy organizacja już wdroży standard i zacznie go delikatnie dostrajać. Dzisiaj widzę to inaczej: hybryda nie jest ozdobnikiem ani etapem „po wdrożeniu”. Dla wielu organizacji jest jednym z najbardziej racjonalnych punktów startu i jedną z kluczowych ścieżek decyzyjnych.
Nie chodzi przy tym o usprawiedliwianie chaosu pod hasłem „dopasowujemy do siebie”. Hybryda w moim rozumieniu to świadomie zaprojektowany sposób pracy: biorący z metodyk to, co daje stabilność i audytowalność, a jednocześnie zostawiający przestrzeń na zwinne dostarczanie tam, gdzie niepewność jest wysoka, a wartość ujawnia się dopiero w iteracjach. To podejście wymaga większej dojrzałości niż ślepe wdrożenie „1:1”, bo zmusza do zadania trudniejszych pytań: co u nas ma być niezmienne (standard), co może być elastyczne (praktyki), gdzie potrzebujemy bramek decyzyjnych, a gdzie krótszych cykli uczenia się.
Dlatego ten tekst jest próbą uporządkowania dyskusji: nie tylko o tym, co różni PM², PRINCE2 czy podejścia zwinne, ale przede wszystkim o tym, jak myśleć o wyborze metodyki w kategoriach realnej pracy organizacji. W tle pozostaje prosta teza: „lepsza” metodyka to nie ta, która ma bardziej imponujący podręcznik, tylko ta, którą da się konsekwentnie stosować – i która w danym kontekście pomaga dowozić rezultaty przy możliwie małym tarciu.
Metodyka jako stabilizator, nie ozdoba
Polska administracja bywa dobrym „papierkiem lakmusowym” dla metodyk, bo pracuje w środowisku zmiennych priorytetów i silnych ograniczeń formalnych. Nie warto jednak zawężać rozmowy wyłącznie do sektora publicznego. Ten sam mechanizm działa w wielu organizacjach: rotacja zarządcza, presja terminów, równoległe inicjatywy i różny poziom dojrzałości zespołów. W takich warunkach metodyka przestaje być dekoracją, a staje się narzędziem stabilizacji – utrzymuje wspólny język, porządkuje role, daje przewidywalny cykl życia i minimalny zestaw artefaktów, które pozwalają dowozić wyniki nawet wtedy, gdy „zmienia się kontekst”.
Na przestrzeni ostatnich paru miesięcy, miałem przyjemność współuczesnitczenia w dyskusji dotyczących metodyk, problem w dużej mierze opierał się o pytanie „tworzyć własne podejście czy przyjąć gotową metodykę?”. Z mojej perspektywy to fałszywa alternatywa. Dojrzałe organizacje rzadko wdrażają cokolwiek w wersji „książkowej”. Zazwyczaj budują system pracy z kilku źródeł: biorą gotowy szkielet (PRINCE2, AgilePM, SAFe, czasem Scrum), mapują go do własnych ról i procesów, a następnie dopisują elementy lokalne. Różnica między „adaptacją” a „chaosem” jest jedna: czy na końcu powstaje spójny standard organizacyjny, czy tylko zbiór inspiracji.
PM² i PRINCE2: porządek zarządczy w praktyce
PM² jest w tej układance interesujące, bo zostało zaprojektowane jako metodyka „do użytku”, a nie jako teoria. Ma czytelny model ról, faz i produktów zarządczych oraz – co w praktyce równie ważne – gotowe szablony, dzięki którym start nie wymaga pisania dokumentów od zera. To podejście szczególnie dobrze sprawdza się tam, gdzie projekty są skazane na audyt (wynikający z finansowania zewnętrznego), wielopodmiotowe, finansowane z zewnętrznych źródeł albo muszą być porównywalne między jednostkami organizacji. PM² chciałoby być postrzegane jako europejski „most” do wspólnego słownika, jego realna wartość jest bardziej uniwersalna: redukuje koszt budowy podstawowego porządku projektowego i ułatwia ujednolicenie sposobu pracy.
PRINCE2 z kolei wciąż jest jednym z najczęściej wybieranych „kaskadowych” (a dokładniej: silnie zarządczych i etapowych) podejść. Jego siłą jest nacisk na uzasadnienie biznesowe, zarządzanie przez etapy, tolerancje i wyraźną strukturę decyzyjną. Organizacje sięgają po PRINCE2, gdy chcą uporządkować governance, odpowiedzialność i kontrolę, a jednocześnie zachować możliwość zarządzania ryzykiem przez etapowanie i bramki decyzyjne. W projektach o stabilniejszym zakresie i wyższej przewidywalności taki model działa bardzo dobrze – nie dlatego, że „kaskada jest lepsza”, tylko dlatego, że koszt zmiany jest wysoki, a oczekiwana jest przewidywalność.
Drobna dygresja – Już sam PRINCE2 zaczął być hybrydą samą w sobie. Nie patrzymy na niego jak na skostniałą encyklopedię – począwszy od zwinniejszego podejścia (Prince2Agile) kończąc na najnowszej siódmej edycji – Księciem Drugim też da się być zwinnym.
AgilePM i hybrydy: zwinność, która potrzebuje standardu
Problem zaczyna się wtedy, gdy projekty mają wysoką niepewność lub wynik zależy od iteracyjnego uczenia się. W takich przypadkach etapowe podejścia zaczynają generować przeciążenie formalne: dokumenty powstają szybciej niż wiedza, a planowanie wyprzedza zrozumienie problemu. I tu na scenę wchodzi AgilePM jako alternatywa, która łączy zwinne dostarczanie z uporządkowaniem projektowym. W odróżnieniu od podejść skupionych wyłącznie na zespole wytwórczym, AgilePM utrzymuje wyraźne role po stronie biznesu i projektu, a jednocześnie opiera sterowanie na timeboxach i świadomym zarządzaniu zakresem przez priorytetyzację (MoSCoW). W praktyce oznacza to prostą, ale bardzo „zarządczą” konsekwencję: czas i koszt są stabilizowane, a zmienność przenosi się na zakres w sposób kontrolowany. To jest mechanizm, który świetnie odpowiada rzeczywistości wielu organizacji – niezależnie od branży – bo rzadko kto ma luksus nieograniczonego budżetu i przesuwanych w nieskończoność terminów.
Warto też nazwać rzecz wprost: większość organizacji nie wybiera dziś jednej metodyki na wszystko. Najczęściej wybiera zestaw. PM² lub PRINCE2 porządkują warstwę zarządczą (role, uzasadnienie, bramki, decyzje, raportowanie), a AgilePM odpowiada za warstwę dostarczania tam, gdzie produkt musi powstawać iteracyjnie i wymaga weryfikacji hipotez. To nie jest kompromis „żeby pogodzić wszystkich”, tylko realistyczny model pracy w świecie, gdzie portfel projektów jest mieszanką inicjatyw stabilnych i niepewnych.
I tu dochodzimy do trendu, który obserwuję coraz częściej: organizacje odchodzą od implementacji gotowych metodyk w wersji 1:1 i budują hybrydy na bazie doświadczeń wewnętrznych, elementów różnych podejść i utrwalonych zwyczajów. W mojej ocenie to zasadny kierunek – jak szycie garnituru na miarę. Dopasowanie do kontekstu zwiększa wykonalność, a wykonalność w projektach bywa ważniejsza niż „czystość metodyczna”. Jednocześnie jest w tym haczyk: odchodząc od standaryzacji, zaczyna się często mówić o „wspieraniu się standardami”. To brzmi podobnie, ale prowadzi do innego efektu. Standaryzacja daje porównywalność i spójność. „Wspieranie się” bywa zbiorem luźnych inspiracji, które każdy interpretuje inaczej. Wtedy przenoszenie ludzi między projektami jest trudniejsze, raportowanie wymaga tłumaczeń, a organizacja traci skalę w zarządzaniu portfelem.
Paradoks polega na tym, że najprostszą drogą bywa wzięcie gotowej metodyki. Gotowy szkielet porządkuje nazewnictwo, role i produkty zarządcze bez wielomiesięcznych dyskusji. Tyle że rzadko istnieje realna sposobność, by wszystko przeorganizować pod metodykę – wyjątkiem bywają start-upy albo organizacje na bardzo wczesnym etapie, które nie mają jeszcze silnych nawyków i rozbudowanych zależności. W większości przypadków hybryda jest nieunikniona, ale trzeba uczciwie powiedzieć: hybryda kosztuje. Wymaga czasu, decyzji i konsekwencji w ujednolicaniu.
No więc… Kiedy hybryda ma sens? Dzisiaj praktycznie zawsze – bo świadomość projektowa rośnie, a portfele są coraz bardziej zróżnicowane. Hybrydy, czerpiąc z wielu metodyk, dają nieoczywistą uniwersalność: umożliwiają sterowanie inicjatywami o różnej naturze bez zmuszania wszystkich do jednego, skrajnego modelu. Warunek jest jeden: hybryda nie może być „zlepkiem”. Musi być opisanym standardem organizacyjnym – z jasną mapą ról, cyklu życia, minimalnym zestawem artefaktów i zasadami podejmowania decyzji. Wtedy PM², PRINCE2 i AgilePM nie konkurują ze sobą, tylko stają się zasobnikiem dobrych praktyk, z których organizacja buduje własny, spójny system pracy.
W tym ujęciu sektor publiczny jest po prostu jednym z przykładów środowiska, gdzie ta logika jest szczególnie widoczna: dużo interesariuszy, presja zgodności, audytowalność i zmienność priorytetów. Ale mechanizm jest uniwersalny. Metodyki są po to, żeby zmniejszać tarcie w dowożeniu rezultatów – a nie po to, żeby organizacja mogła powiedzieć, że „wdrożyła metodykę”. Jeśli standard ma działać, powinien być na tyle gotowy, by dało się go powielić, i na tyle dopasowany, by dało się go stosować. I właśnie na tej osi – gotowość kontra dopasowanie – toczy się dziś realna praca metodyczna w większości organizacji.