Dla kogo jest Macierz Ansoffa i po co ją stosować w projektach?

Macierz Ansoffa jest narzędziem, które najczęściej pojawia się w podręcznikach od strategii i marketingu. W praktyce bardzo dobrze „czuje się” również w środowisku projektowym. Szczególnie przydaje się osobom, które mają realny wpływ na to, jakie projekty w ogóle trafiają do portfela oraz jak te projekty są później uzasadniane. Mowa przede wszystkim o kierownikach projektów i programów, właścicielach produktów, osobach odpowiedzialnych za PMO, analitykach biznesowych oraz menedżerach liniowych zgłaszających inicjatywy.

W organizacjach, które realizują wiele inicjatyw równolegle, naturalnym problemem staje się chaos pomysłów. Jedne projekty są „kosmetyką” istniejących usług, inne – próbą wejścia w nową branżę, ale na poziomie prezentacji dla zarządu wszystkie wyglądają podobnie: kilka slajdów, kilka liczb, harmonogram. Macierz Ansoffa pozwala uporządkować te inicjatywy według prostego, ale bardzo użytecznego klucza: czy zmieniamy produkt, czy rynek – a może jedno i drugie naraz? Dzięki temu łatwiej jest nazwać, z jakim rodzajem wzrostu mamy do czynienia i jakiego ryzyka powinniśmy się spodziewać.

Z perspektywy kierownika projektu Macierz Ansoffa jest pomocna na dwóch poziomach. Po pierwsze, pomaga zrozumieć kontekst strategiczny projektu: czy celem jest „wycisnąć więcej” z istniejącej oferty, czy raczej wejść w obszar, w którym organizacja nie ma jeszcze doświadczeń. To bezpośrednio przekłada się na dobór podejścia: nacisk na efektywność i optymalizację w projektach typu penetracja rynku będzie wyglądał inaczej niż eksperymentowanie, pilotaże i MVP przy dywersyfikacji. Po drugie, macierz ułatwia komunikację z interesariuszami – jednym obrazem można pokazać, dlaczego dwa pozornie podobne projekty niosą zupełnie inny poziom ryzyka.

Z punktu widzenia PMO i Zarządu, Macierz Ansoffa staje się prostym narzędziem do oceny i równoważenia portfela. Pozwala szybko zobaczyć, czy organizacja nie koncentruje się wyłącznie na projektach „bezpiecznych”, zaniedbując rozwój nowych produktów i rynków, albo przeciwnie – czy nie ma zbyt wielu inicjatyw wysokiego ryzyka w obszarze dywersyfikacji. W efekcie łatwiej jest rozmawiać nie tylko o tym, który projekt jest „wspaniały”, ale o tym, jak cały zestaw projektów wspiera długofalową strategię wzrostu.

Wreszcie, narzędzie to dobrze sprawdza się również w sektorze publicznym i organizacjach non-profit, gdzie „produktem” może być usługa publiczna, a „rynek” – określona grupa obywateli czy interesariuszy. Macierz Ansoffa pomaga wtedy odpowiedzieć na pytanie, czy projekt ma poprawić istniejące usługi dla obecnych odbiorców, rozszerzyć je na nowe grupy, czy wprowadzić całkowicie nowe rozwiązania. To ułatwia budowę uzasadnienia biznesowego (w sensie szerokim, nie tylko finansowym) 
i dopasowanie sposobu prowadzenia projektu do rzeczywistego poziomu innowacyjności i ryzyka.

Macierz Ansoffa w pigułce

Żeby sensownie używać Macierzy Ansoffa w projektach, warto najpierw ją rozczłonkować, do najprostszego możliwego opisu. W gruncie rzeczy to tylko dwa pytania i cztery odpowiedzi.

Dwa podstawowe pytania

Macierz Ansoffa opiera się na dwóch osiach:

1. Produkt – pytanie brzmi:

Czy oferujemy to, co już znamy (produkt/usługę obecną), czy wchodzimy w coś nowego?

2. Rynek – pytanie brzmi:

Czy kierujemy się do tych samych klientów/odbiorców, czy wchodzimy na nowy rynek / nowy segment?

Krzyżując te dwie osie (produkt: dotychczasowy/nowy, rynek: dotychczasowy/nowy) otrzymujemy prostą macierz 2×2, w której każde pole reprezentuje inny sposób myślenia o rozwoju – a w ujęciu projektowym: inny typ projektu rozwojowego.

Cztery strategie wzrostu

W efekcie dostajemy cztery podstawowe strategie:

1. Penetracja rynku
   • Produkt: dotychczasowy
   • Rynek: dotychczasowy
   • Logika: „sprzedajemy więcej tego samego tym, których już mamy”.
   • W projektach: inicjatywy zwiększające użycie, częstotliwość, lojalność – np. optymalizacja procesu sprzedaży, kampanie lojalnościowe, poprawa UX istniejącej usługi.
2. Rozwój rynku
   • Produkt: dotychczasowy
   • Rynek: nowy
   • Logika: „z tym samym produktem wychodzimy do nowych grup odbiorców lub nowych lokalizacji”.
   • W projektach: ekspansja geograficzna, wejście w nowy segment (np. z B2C do B2B), adaptacja istniejącej usługi do innej grupy użytkowników.
3. Rozwój produktu
   • Produkt: nowy
   • Rynek: dotychczasowy
   • Logika: „dla tych samych klientów tworzymy nowe produkty/usługi„.
   • W projektach: nowe moduły systemu, nowe warianty oferty, rozszerzenia funkcjonalne – wszystko to, co zwiększa wartość dla obecnych odbiorców.
4. Dywersyfikacja
   • Produkt: nowy
   • Rynek: nowy
   • Logika: „wchodzimy w zupełnie nowy biznes – nowe produkty dla nowych odbiorców”.
   • W projektach: inicjatywy najbardziej innowacyjne i najbardziej ryzykowne, często na styku nowych technologii, nowych modeli biznesowych i rynków, na których organizacja wcześniej nie działała.

Oś ryzyka – od „bezpiecznego” do „skokowego” wzrostu

Cztery pola macierzy można czytać również jako skalę ryzyka:

• Najniższe ryzyko – penetracja rynku: znamy produkt i rynek, poruszamy się po „znanym terenie”.
• Średnie ryzyko – rozwój rynku / rozwój produktu: albo rynek nowy, albo produkt nowy, ale zawsze mamy jeden „punkt oparcia”.
• Najwyższe ryzyko – dywersyfikacja: nowy rynek + nowy produkt, czyli najmniej danych, najwięcej niewiadomych.

Z punktu widzenia projektów to oznacza, że ten sam szablon z warsztatownika Kierownika Projektu (harmonogram, budżet, macierz ryzyk) będzie zachowywał się inaczej w zależności od ćwiartki macierzy. W kolejnych częściach narzędziownika można więc świadomie powiązać:

Gdzie w cyklu życia projektu używać Macierzy Ansoffa?

Macierz Ansoffa bywa kojarzona głównie z pracą „na poziomie zarządu” – ze strategią, marketingiem, planem rozwoju firmy. W praktyce świetnie sprawdza się również na bardzo konkretnych etapach cyklu życia projektu. Dobrze użyta pomaga od pierwszego slajdu z pomysłem aż po rozmowę o kształcie portfela projektów.

Poniżej cztery momenty, w których warto po nią sięgnąć.

Inicjowanie – porządkowanie pomysłów na projekty

Pierwszy naturalny moment to etap inicjowania, gdy organizacja ma listę pomysłów, a jeszcze niewiele twardych danych. Na tym etapie często wszystko wygląda tak samo: „nowy system”, „nowa usługa”, „nowy kanał sprzedaży”.

Proste pytania z Macierzy Ansoffa – czy zmieniamy produkt? czy zmieniamy rynek? – pozwalają:

• rozróżnić projekty usprawniające istniejący biznes (penetracja rynku) od tych, które zabierają firmę w zupełnie nowe obszary (dywersyfikacja),
• nazwać, które inicjatywy są „bardziej innowacyjne”, a które „bardziej optymalizacyjne”,
• uniknąć wrzucania do jednego worka projektów o skrajnie różnym poziomie ryzyka.

Efekt: lepiej uporządkowana lista inicjatyw na wejściu do lejka projektowego – jeszcze przed liczeniem korzyści i pisaniem rozbudowanych uzasadnień.

Budowa Business Case – definiowanie rodzaju zmiany

Drugi moment to przygotowanie Business Case / Uzasadnienia Biznesowego. Na tym etapie kierownik projektu lub właściciel inicjatywy odpowiada na pytanie: „co dokładnie zmieniamy i po co?”.

Jawne wskazanie miejsca projektu w Macierzy Ansoffa pomaga:

• pokazać, jakiego typu zmianą jest projekt:
  • penetracja – wzrost na istniejącym rynku,
  • rozwój rynku – ekspansja do nowych odbiorców,
  • rozwój produktu – nowa oferta dla znanych klientów,
  • dywersyfikacja – wejście w nową dziedzinę,
• dopasować oczekiwania interesariuszy:
  • w projektach penetracyjnych silniej akcentujemy efektywność i szybki zwrot,
  • przy dywersyfikacji uczciwie mówimy o większej niepewności, potrzebie etapowania i eksperymentów,
• świadomie zaplanować podejście projektowe:
  • klasyczny projekt „waterfall” z twardą specyfikacją,
  • czy raczej podejście iteracyjne, pilotaże, MVP.

Macierz Ansoffa staje się więc integralną częścią narracji: nie tylko „ile zarobimy”, ale również „jakiego typu ryzyka się podejmujemy”.

Zarządzanie portfelem – balansowanie ryzyka i rozwoju

Trzeci obszar to zarządzanie portfelem projektów. Sam w sobie pojedynczy projekt może wyglądać rozsądnie, ale dopiero spojrzenie na całość ujawnia, że:

• organizacja jest „przegrzana” projektami wysokiego ryzyka (dużo dywersyfikacji, mało działań wzmacniających główną działalność firmy),
• albo przeciwnie – od lat koncentruje się wyłącznie na penetracji rynku, zaniedbując rozwój nowych produktów i rynków.

Proste mapowanie projektów portfela na Macierz Ansoffa pozwala:

• zobaczyć strukturę portfela – ile inicjatyw w każdej ćwiartce,
• ocenić, czy poziom ryzyka strategicznego jest akceptowalny,
• dyskutować o priorytetach nie tylko w kategoriach „kto głośniej prosi o projekt”, ale w kategoriach równowagi między bezpieczeństwem a innowacją.

To dobre narzędzie na sesje portfelowe z zarządem: jedna plansza, na której widać, gdzie naprawdę „idą” pieniądze i zasoby projektowe.

Planowanie i komunikacja – przekład strategii na zespół projektowy

Czwarty moment, często pomijany, to wewnętrzna komunikacja w zespole projektowym oraz z kluczowymi interesariuszami operacyjnymi.

Umieszczenie projektu w Macierzy Ansoffa:

• pomaga członkom zespołu zrozumieć, dlaczego projekt wygląda tak, a nie inaczej:
  • przy penetracji rynku – nacisk na KPI, optymalizację procesów, stabilność,
  • przy rozwoju produktu – większa rola badań, testów z użytkownikami,
  • przy dywersyfikacji – akceptacja, że „nie wszystko wiemy” i część założeń będzie weryfikowana w trakcie,
• ułatwia tłumaczenie otoczeniu, czemu ten projekt wymaga innych decyzji governance’owych:
  • innej rezerwy na ryzyko,
  • większej tolerancji na zmianę zakresu,
  • innego sposobu raportowania.

W praktyce jedno proste ujęcie „gdzie jesteśmy w Macierzy Ansoffa” bardzo pomaga w rozmowach o tym, jak mierzyć sukces danego projektu i czego realnie oczekiwać po pierwszych etapach.

Jak zastosować Macierz Ansoffa – krok po kroku (narzędziownik)

Poniższy schemat można potraktować jak listę do pracy z inicjatywami projektowymi – na warsztacie, w PMO albo przy pisaniu Business Case.

Krok 1 – Ustal, czym w Twoim przypadku jest „produkt” i „rynek”

Macierz Ansoffa nie zadziała sensownie, jeśli każdy w zespole będzie inaczej rozumiał dwa kluczowe pojęcia.

Produkt
W zależności od organizacji produktem może być:

• konkretna usługa (np. e-usługa, linia przewozów, profil świadczenia medycznego),
• linia produktowa (np. „kredyty hipoteczne”, „ubezpieczenia komunikacyjne”),
• system lub platforma, z której korzystają klienci albo pracownicy (np. portal klienta, aplikacja mobilna),
• w sektorze publicznym – określona usługa publiczna dla obywatela.

Rynek
Rynkiem nie zawsze jest „kraj”:

• może to być segment klienta (np. studenci, seniorzy, firmy MŚP),
• obszar geograficzny (miasto, region, kraj, UE),
• kanał dotarcia (np. klienci obsługiwani wyłącznie cyfrowo).

Na tym etapie warto spisać krótko:

„W tym ćwiczeniu za produkt uznajemy …, a za rynek – …”.

Dzięki temu nie porównujemy „jabłek z pomarańczami „.

Krok 2 – Opisz, co faktycznie ma zrobić projekt

Drugi krok to jasny opis intencji projektu – bez slajdu z Ganttem i bez szczegółowych aspektów technicznych.

Pomocne pytania:

• Co będzie konkretnym rezultatem? (np. nowa usługa, nowy wariant istniejącego produktu, wejście do innego segmentu klientów).
• Czy projekt ma coś usprawnić w tym, co już robimy, czy raczej stworzyć nowy obszar działalności?
• Kogo ten rezultat będzie dotyczył – obecnych klientów/odbiorców czy kogoś nowego?

Dobrą praktyką jest zapisanie rezultatu w jednym zdaniu, np.:

„Projekt ma doprowadzić do uruchomienia mobilnej aplikacji samoobsługowej dla obecnych klientów banku.”

Krok 3 – Umieść projekt w Macierzy Ansoffa

Dopiero teraz wchodzimy do samej macierzy. Można użyć prostego drzewka decyzyjnego:

1. Czy z perspektywy klienta/odbiorcy produkt pozostaje zasadniczo ten sam?
   • jeśli tak > produkt = dotychczasowy,
   • jeśli nie (nowa linia, nowy rodzaj usługi, inny sposób zaspokojenia potrzeby) > produkt = nowy.
2. Czy z perspektywy organizacji rynek/odbiorca pozostaje ten sam?
   • jeśli tak > rynek = dotychczasowy,
   • jeśli nie (nowy segment, nowa geografia, inni beneficjenci) > rynek = nowy.

W efekcie projekt ląduje w jednej z ćwiartek:

• dotychczasowy produkt + dotychczasowy rynek = penetracja rynku,
• dotychczasowy produkt + nowy rynek = rozwój rynku,
• nowy produkt + dotychczasowy rynek = rozwój produktu,
• nowy produkt + nowy rynek = dywersyfikacja.

Na tym etapie warto zanotować przy projekcie:

„Typ strategii: rozwój produktu (nowa usługa dla obecnych klientów).”

To jedno zdanie później może pomóc przy rozmowie o harmonogramie, ryzykach i sposobie prowadzenia projektu.

Krok 4 – Zmapuj pozostałe inicjatywy i zobacz tło portfela

Macierz zyskuje na wartości, gdy umieścimy na niej nie jeden projekt, ale kilka-kilkanaście inicjatyw:

1. Zbierz listę projektów (obecnych lub planowanych).
2. Dla każdego powtórz kroki 1-3 (w wersji skróconej) i nanieś go na macierz.
3. Oznacz różnymi symbolami lub kolorami:
   • projekty już realizowane,
   • projekty w fazie pomysłu,
   • projekty „krytyczne” z perspektywy strategii.

Nagle widać:

• czy organizacja nie utknęła w jednej ćwiartce (np. same projekty penetracji),
• czy nie ma przerostu odważnych inicjatyw dywersyfikacyjnych przy braku solidnej bazy,
• gdzie brakuje projektów wspierających ważne kierunki (np. zero inicjatyw rozwoju rynku mimo strategii ekspansji).

Dla PMO i zarządu to gotowy materiał do rozmowy: których projektów brakuje, które mogą poczekać, a które trzeba wzmocnić.

Krok 5 – Przekopiuj wnioski do sposobu prowadzenia projektu

Ostatni krok to przełożenie pozycji w macierzy na bardzo praktyczne decyzje projektowe.

Przykładowe konsekwencje:

• Penetracja rynku
  • podejście: większy nacisk na efektywność, KPI, szybki zwrot,
  • governance: bardziej przewidywalny zakres, klasyczne kamienie milowe,
  • ryzyka: mniejsze strategiczne, silniej operacyjne (wdrożenie, zmiana procesów).
• Rozwój rynku / rozwój produktu
  • podejście: potrzebne testy, pilotaże, praca z użytkownikami/odbiorcami,
  • governance: elastyczność zakresu, otwartość na iteracje,
  • ryzyka: mieszanka ryzyk rynkowych (czy nowy segment to przyjmie?) i produktowych (czy rozwiązanie dowozi wartość?).
• Dywersyfikacja
  • podejście: eksperymentowanie, etapowanie inwestycji,
  • governance: inne progi decyzyjne, być może osobny „koszyk” portfelowy dla inicjatyw wysokiego ryzyka,
  • ryzyka: wysoka niepewność, potrzeba mocniejszego zarządzania zmianą, relacji z interesariuszami, reputacją.

W praktyce warto, aby w dokumentach projektowych pojawiła się prosta sekcja:

„Pozycja projektu w Macierzy Ansoffa: …
Konsekwencje dla sposobu prowadzenia projektu: …
Kluczowe ryzyka wynikające z rodzaju strategii: …”

Dzięki temu Macierz Ansoffa przestaje być jedynie obrazkiem z prezentacji strategicznej, a staje się konkretnym narzędziem pracy kierownika projektu i PMO – od pierwszej koncepcji po decyzje o governance i ryzyku.

Jak wykorzystać Macierz Ansoffa w warsztacie projektowym

Macierz Ansoffa dobrze się sprawdzi w formule warsztatowej. Zamiast kolejnego slajdu na komitecie sterującym można zaprosić kluczowych interesariuszy do wspólnego przejścia przez cztery ćwiartki – z konkretnymi projektami i decyzjami. Poniżej propozycja scenariusza warsztatu, który można zrealizować w 60-90 minut, zarówno w organizacji komercyjnej, jak i w sektorze publicznym.

Cel warsztatu – co ma być na wyjściu?

Warto na początku jasno zdefiniować rezultat:

• wspólne zrozumienie, które projekty wzmacniają istniejący biznes/usługi, a które są skokiem w nowy obszar,
• mapa inicjatyw naniesiona na Macierz Ansoffa,
• pierwsze wnioski dotyczące:
  • balansu portfela (ile mamy projektów „bezpiecznych”, ile „odważnych”),
  • konsekwencji dla sposobu prowadzenia projektów (podejście, governance, ryzyko).

Dzięki temu warsztat nie jest abstrakcyjnym ćwiczeniem „strategicznym”, lecz konkretnym elementem pracy nad portfelem projektów.

Kogo zaprosić?

Skład zależy od skali organizacji, ale warto zadbać, by na sali (realnej lub wirtualnej) byli:

• przedstawiciele biznesu / właściciele produktów,
• kierownicy projektów i reprezentanci PMO,
• osoby odpowiedzialne za strategię / rozwój (w sektorze publicznym – np. jednostki planowania strategicznego czy cyfryzacji),
• ewentualnie przedstawiciele kluczowych obszarów wspierających (IT, finanse, obsługa klienta).

Optymalnie: 8-15 osób. Przy większych grupach lepiej pracować w podzespołach.

Krok 1 – Ustawienie sceny

Na początku warto w krótkiej formie (kilka slajdów lub flipchart) przypomnieć:

1. Oś produktu i rynku – co w tej konkretnej organizacji rozumiemy jako „produkt” i „rynek”.
2. Cztery strategie – penetracja rynku, rozwój rynku, rozwój produktu, dywersyfikacja – z jednym prostym przykładem do każdej.
3. Cel warsztatu – „nie klasyfikujemy dla samej klasyfikacji, tylko po to, by lepiej rozumieć ryzyko i priorytety projektów”.

To odpowiedni moment, aby wspólnie doprecyzować:

„W naszym kontekście za produkt uznajemy…, a za rynek – …”.

Bez tego uczestnicy będą mimowolnie operować różnymi definicjami, co zniekształci wyniki.

Krok 2 – Lista inicjatyw projektowych

Następnie warto stworzyć wspólny „stół” inicjatyw:

• jeśli warsztat dotyczy portfela istniejącego – wykorzystać obecną listę projektów (np. z PMO),
• jeśli dotyczy planów na kolejne lata – zebrać propozycje projektów / kierunków rozwoju od uczestników.

Każdy projekt/inicjatywa powinien być opisany w 1-2 zdaniach w języku zrozumiałym dla wszystkich (bez skrótów technicznych). Można użyć karteczek samoprzylepnych albo wirtualnych „sticky notes” (Miro, Mural, FigJam).

Ważne, by na tym etapie nie wchodzić w szczegółowe spory – chodzi o roboczy katalog inicjatyw, nie o dopracowany Business Case.

Klasyfikacja w macierzy

Sedno warsztatu to rozmieszczenie projektów w Macierzy Ansoffa.

Praktyczne podejście:

1. Narysować dużą macierz 2×2 (na ścianie, flipcharcie lub w narzędziu online):
   • oś pozioma: rynek (dotychczasowy <-> nowy),
   • oś pionowa: produkt (dotychczasowy <-> nowy).
2. Dla każdego projektu zadać zespołowi dwa pytania:
   • „Na ile produkt jest nowy z perspektywy klienta/odbiorcy?”
   • „Na ile rynek/odbiorca jest dla nas nowy?”
3. Na podstawie dyskusji przypiąć projekt do odpowiedniej ćwiartki.

Tu pojawia się największa wartość dodana warsztatu: różne działy często inaczej postrzegają „nowość” produktu i rynku. Uzgodnienie tych perspektyw:

• poprawia wspólne rozumienie zakresu i ambicji projektu,
• ujawnia rozbieżności oczekiwań (np. biznes widzi „małe usprawnienie”, a IT – kompletnie nowe rozwiązanie).

Jeżeli projektów jest dużo, można pracować w podgrupach (np. po 5-6 inicjatyw na grupę), a potem przenieść wyniki na wspólną macierz.

Krok 4 – Analiza portfela i wnioski

Gdy macierz jest już „zapełniona”, przychodzi czas na analizę:

1. Struktura portfela
   • Ile projektów mamy w każdej ćwiartce?
   • Czy dominuje jeden typ strategii (np. niemal wszystkie inicjatywy to penetracja rynku)?
   • Czy jest coś, czego wyraźnie brakuje (np. żadnych projektów rozwoju rynku mimo strategii ekspansji)?
2. Profil ryzyka
   • Jaki jest łączny udział projektów w obszarze dywersyfikacji?
   • Czy organizacja ma zasoby i dojrzałość, aby udźwignąć tyle „skokowych” przedsięwzięć naraz?
   • Czy przy projektach w ćwiartkach „nowy produkt” / „nowy rynek” przyjęto adekwatne podejście (pilotaż, MVP, budżety na testy)?
3. Konsekwencje dla governance i priorytetów
   • Które projekty wymagają innego sposobu nadzoru (np. osobnego komitetu ds. innowacji)?
   • Czy przy projektach penetracyjnych nie przesadzono z rozbudową procedur i formalizmu?
   • Czy nie należałoby przesunąć części inicjatyw do „lejka innowacji”, zamiast traktować je jak standardowe projekty?

Dobrym zwyczajem jest zakończenie tej części krótką listą decyzji lub rekomendacji, np.:

• „Ograniczamy liczbę równoległych projektów dywersyfikacyjnych do maksymalnie dwóch.”
• „Wprowadzamy obowiązkowy etap pilotażu dla projektów rozwoju rynku.”
• „W przyszłym roku szukamy co najmniej dwóch inicjatyw rozwoju produktu dla kluczowego segmentu X.”

Krok 5 – Przekład na dalsze działania

Na koniec warto dopiąć warsztat „operacyjnie”:

• zaktualizować rejestr projektów / portfel o przypisanie do odpowiedniej ćwiartki,
• dodać do szablonów Business Case prostą sekcję typu:

„Pozycja projektu w Macierzy Ansoffa: … / Konsekwencje dla sposobu prowadzenia projektu: …”,

• zaplanować ewentualne kolejne sesje pogłębione – np. osobne warsztaty dla projektów dywersyfikacyjnych, podczas których dopracowane zostaną hipotezy, MVP, sposób zarządzania ryzykiem.

Dobrze przeprowadzony warsztat z Macierzą Ansoffa ma dwa efekty. Po pierwsze, porządkuje portfel i ułatwia rozmowę o ryzyku strategii wzrostu. Po drugie – buduje w organizacji wspólny język: od tego momentu, gdy ktoś mówi „to jest projekt rozwoju rynku” albo „to już dywersyfikacja”, reszta zespołu dokładnie wie, co się za tym kryje – także w wymiarze oczekiwań wobec projektu oraz sposobu jego prowadzenia.

Typowe błędy przy stosowaniu Macierzy Ansoffa w projektach

Macierz Ansoffa jest prosta w formie, ale to wcale nie oznacza, że trudno ją „zepsuć” w praktyce. Poniżej kilka błędów, które najczęściej pojawiają się, gdy organizacje próbują przenieść to narzędzie do świata projektów.

Niespójne rozumienie „produktu” i „rynku”

Najbardziej podstawowy problem: każdy uczestnik rozmowy ma w głowie inną definicję produktu i rynku.

• Dla jednych produktem jest „system”, dla innych „usługa dla klienta”, a dla jeszcze innych – „kanał komunikacji”.
• „Rynek” bywa rozumiany raz jako kraj, raz jako segment klienta, raz jako konkretny kanał (np. online).

Efekt: ten sam projekt jedni klasyfikują jako rozwój produktu, inni jako rozwój rynku, a jeszcze inni – jako dywersyfikację. W takiej sytuacji macierz przestaje być narzędziem, a staje się źródłem nieporozumień.

Jak temu zaradzić?
Na początku pracy zawsze doprecyzować:

„W naszym kontekście produktem nazywamy…, a rynkiem – …”
i spisać to wprost w materiałach warsztatowych / szablonach.

Mylenie „funkcji systemu” z „produktem” dla klienta

W organizacjach mocno IT-centrycznych pojawia się pokusa, by każdy nowy ekran, moduł czy integrację traktować jako „nowy produkt”. W efekcie:

• projekty czysto techniczne, niewidoczne dla klienta, lądują w ćwiartce „rozwój produktu”,
• traci się z oczu, że z perspektywy odbiorcy produkt/usługa de facto się nie zmienia.

To z kolei prowadzi do przeszacowania innowacyjności i ryzyka – projekt wygląda na „odważny rozwój produktu”, a jest jedynie technicznym usprawnieniem istniejącej usługi.

Dobra praktyka:
Klasyfikując projekt, zawsze pytać:

„Czy z perspektywy klienta/beneficjenta sposób zaspokojenia jego potrzeby istotnie się zmieni?„
Jeśli nie – mówimy raczej o penetracji rynku lub usprawnieniu, a nie o rozwoju produktu.

Traktowanie macierzy jak „pokolorowanej tabelki”, a nie narzędzia decyzyjnego

Częsty błąd: Macierz Ansoffa pojawia się jako ładny slajd w prezentacji, po czym… nic z niego nie wynika. Projekty zostają „wrzucone” do ćwiartek, ale:

• nie ma dyskusji o profilu ryzyka portfela,
• nie ma konsekwencji dla governance, sposobu prowadzenia projektu, rezerwy na ryzyko,
• nie ma żadnych realnych decyzji.

Macierz wtedy jedynie „odfajkowuje” check-listę strategiczną, zamiast wspierać wybory.

Jak temu przeciwdziałać?
Przy każdym projekcie poza ćwiartką dopisywać:

• jakie z tego wynikają konsekwencje dla podejścia projektowego,
• co to oznacza dla zarządzania ryzykiem i oczekiwań interesariuszy.

Jeśli po mapowaniu nic nie zmienia się w decyzjach – warto zadać sobie pytanie, po co robimy to ćwiczenie.

Udawanie, że dywersyfikacja to „zwykły projekt”

Jednym z najpoważniejszych błędów jest niedoszacowanie odmienności projektów dywersyfikacyjnych. Traktuje się je jak każdy inny projekt:

• standardowy Business Case z „pewnymi” liczbami,
• klasyczny harmonogram, jakbyśmy mieli wszystkie wymagania,
• brak zgody na eksperymentowanie i etapowanie decyzji inwestycyjnych.

Tymczasem w dywersyfikacji organizacja wchodzi w nowy produkt i nowy rynek jednocześnie – czyli obszar o najwyższej niepewności.

Dobre podejście:

• przy dywersyfikacji z góry założyć większą rolę pilotaży, MVP, hipotez zamiast „betonowej” specyfikacji,
• rozważyć osobne zasady portfelowe (np. „koszyk innowacji” z innym poziomem tolerancji na porażkę),
• jasno komunikować, że część założeń będzie walidowana w trakcie, a nie znana z góry.

Ignorowanie perspektywy portfela – patrzenie tylko na pojedynczy projekt

Macierz Ansoffa ma największą wartość, gdy patrzymy na zestaw projektów. Błędem jest ograniczanie się do analizy jednego projektu „w oderwaniu”:

• projekt może wyglądać rozsądnie sam w sobie,
• ale dopiero macierz dla całego portfela pokazuje, że np. 80% inicjatyw to dywersyfikacja albo że od lat nie robimy nic w obszarze rozwoju produktu.

Bez spojrzenia portfelowego łatwo przeciążyć organizację ryzykiem albo zabetonować ją w projektach wyłącznie optymalizacyjnych.

Co robić?
Regularnie (np. raz na kwartał) wykonywać ćwiczenie:

• nanieść wszystkie aktywne i planowane projekty na macierz,
• zadać pytanie: „Czy taki profil portfela jest zgodny z naszą strategią i apetytem na ryzyko?”.

Szukanie „jedynie słusznej ćwiartki” dla wszystkich inicjatyw

Niektóre organizacje po odkryciu Macierzy Ansoffa popadają w drugi ekstremum: próbują udowodnić, że każdy projekt powinien być „projektem rozwoju produktu” albo że „dywersyfikacja to zawsze zło”.

Efektem jest:

• sztuczne „naciąganie” opisu projektów,
• presja, aby pomysły wpisywać w modne ćwiartki, a nie te realne,
• marginalizowanie projektów penetracji rynku, choć to one często finansują inicjatywy bardziej innowacyjne.

Zdrowsza perspektywa:
Dobrze zarządzany portfel potrzebuje projektów z każdej ćwiartki. Rolą Macierzy Ansoffa nie jest wskazanie „jedynie słusznego” typu, ale uświadomienie, jaka jest mieszanka inicjatyw i czy ta mieszanka jest spójna ze strategią.

Brak aktualizacji klasyfikacji w trakcie życia projektu

Na etapie idei projekt może być np. typową dywersyfikacją, ale:

• w trakcie analizy okazuje się, że docelowo uderza głównie w dotychczasowych klientów – i staje się projektem rozwoju produktu,
• albo przeciwnie – z „drobnego usprawnienia” rozrasta się do wejścia w nowy segment rynku.

Jeśli klasyfikacja w macierzy pozostaje „zabetonowana” z dnia inicjacji, traci kontakt z rzeczywistością i przestaje być użyteczna przy podejmowaniu decyzji.

Dobra praktyka:

• przy przeglądach portfela (np. kwartalnych) przynajmniej zadać pytanie:

„Czy po dzisiejszej wiedzy ten projekt nadal jest w tej samej ćwiartce, co na starcie?”

• jeśli nie – zaktualizować macierz i konsekwencje dla governance, ryzyka, oczekiwań.

Zmierzając do brzegu, należy uznać, że świadome unikanie powyższych błędów sprawia, że Macierz Ansoffa przestaje być tylko „schematem z podręcznika strategii„, a staje się realnym, codziennym narzędziem pracy przy projektowaniu portfela, budowie uzasadnień i prowadzeniu trudniejszych, bardziej innowacyjnych inicjatyw a sama Macierz nie będzie tylko ładnym obrazkiem do prezentacji strategicznej ale realnym wkładem dla prac Kierownika Projektu.