W większości organizacji nikt nie kwestionuje tego, że potrzebne są systemy, procesy i procedury. Tymczasem komunikacja – choć jest równie krytyczna – bywa traktowana jak coś „miękkiego”, co można załatwić jednym mailem lub krótkim ogłoszeniem na zebraniu. Z perspektywy projektów i codziennej pracy to prosta droga do strat: biznesowych, organizacyjnych i ludzkich.
Poniżej kilka obserwacji z praktyki projektowej, AgilePM i pracy z rolą Agile Change Agenta, pokazujących realną cenę milczenia oraz to, co można zrobić inaczej.
Komunikacja to infrastruktura pracy, a nie „dodatek”
W podejściach zwinnych komunikacja jest wpisana w fundamenty pracy. AgilePM wprost mówi o konieczności komunikowania „ciągle i jasno”. To nie jest dodatek – bez tego trudno wyobrazić sobie iteracyjne dostarczanie rozwiązań, sensowne przeglądy czy jakąkolwiek transparentność wymagań i priorytetów.
Na poziomie organizacji działa podobna logika. Każda istotna decyzja zarządu – zmiana struktury, priorytetów, sposobu finansowania projektów, obsady ról – wywołuje pytania i emocje. Jeśli nie ma przemyślanej komunikacji:
- ludzie układają własną wersję wydarzeń,
- menedżerowie średniego szczebla zostają z tym sami,
- zespoły nie wiedzą, na czym stoją, więc wycofują zaangażowanie.
Brak komunikacji nie oznacza, że „nic się nie dzieje”. Oznacza, że w organizacji powstaje próżnia informacyjna, którą ktoś natychmiast wypełni – zwykle plotką.
W projektach widzimy to bardzo wyraźnie. Jeżeli oficjalna informacja o celu i zakresie pojawia się raz, w formie prezentacji na starcie, a później następują tygodnie ciszy, to po kilku sprintach zespół już nie pracuje nad tym, co było na slajdach, tylko nad tym, „co podobno chce zarząd”. Drobne różnice w interpretacji kumulują się, aż w pewnym momencie okazuje się, że produkt, który powstaje, nie ma wiele wspólnego z pierwotnym zamysłem.
Komunikacja jest więc elementem infrastruktury pracy: utrzymuje wspólny obraz rzeczywistości. Bez niej każda jednostka organizacyjna – a czasem każdy zespół – buduje własną wersję prawdy, a przynajmniej tego, co uznaje za prawdę.
Co się dzieje, gdy komunikacji brakuje: plotki, wypalenie i utrata zaufania
Gdy organizacja milczy, uruchamia się prosty mechanizm. Informacji formalnych jest mało lub są niepełne, więc ludzie dopowiadają resztę. Nie dlatego, że lubią plotkować, tylko dlatego, że potrzebują wyjaśnić sobie sytuację.
Pierwszy poziom to nieformalne rozmowy w zespole: „Słyszałeś, co ma się zmienić?”, „Podobno nasz departament będzie łączony z innym”, „Mówią, że dział X ma zostać zredukowany”. Po kilku takich rundach to, co było przypuszczeniem jednej osoby, zaczyna krążyć jako „fakt”.
Drugi poziom to menedżerowie średniego szczebla. To właśnie do nich trafia większość pytań:
„Co to oznacza dla nas?”, „Czy nasze stanowiska są bezpieczne?”, „Czy projekt będzie kontynuowany?”. Jeśli kierownicy nie mają oficjalnych informacji, pojawia się napięcie w dwóch kierunkach:
- w dół – bo ludzie oczekują odpowiedzi, a ich brak podważa autorytet przełożonego,
- w górę – bo przełożony widzi ryzyka i nastroje, ale sam niewiele może powiedzieć, gdy zarząd nie komunikuje się jasno.
Po kilku takich sytuacjach wielu menedżerów zaczyna po prostu „odcinać się” emocjonalnie. Wykonują swoje zadania, ale przestają angażować się w inicjatywy zespołowe. To klasyczny przedsionek wypalenia.
Trzeci poziom to zmęczenie zespołów. Jeśli oficjalne komunikaty pojawiają się sporadycznie, są fragmentaryczne i nie tłumaczą sensu zmian, a równolegle w obiegu funkcjonuje kilka konkurencyjnych wersji wydarzeń, morale muszą spaść.
Ludzie słyszą: „na górze coś planują, ale nam nie mówią”. Jest to jasny sygnał, że nie są traktowani jako partnerzy, tylko jako zasób, który ma się dostosować do kolejnych decyzji. W takiej atmosferze trudno liczyć na konstruktywny feedback, a jeszcze trudniej – na otwartość w projektach wymagających uczenia się i eksperymentowania.
Dobrym przykładem jest sytuacja personalna dotycząca kierownika zespołu, który przez dłuższy czas przebywał na zwolnieniu lekarskim. Pracodawca znał planowany termin jego powrotu, ale podjął decyzję o trwałym obsadzeniu roli inną osobą – dotychczasowym członkiem zespołu. Z punktu widzenia firmy można tę decyzję uzasadnić: potrzebna była ciągłość zarządzania, nowy kierownik był dostępny, zespół wymagał bieżącego prowadzenia. Problem nie polegał na samej decyzji, tylko na sposobie jej zakomunikowania.
Osoba przebywająca na zwolnieniu nie otrzymała żadnej oficjalnej informacji. Nikt nie porozmawiał z nią o planach, nie przedstawił scenariuszy dalszej współpracy, nie zaproponował alternatywnej roli. Dowiedziała się o zmianie z plotek i luźnych uwag współpracowników.
Efekt był przewidywalny:
- silne poczucie braku szacunku („jeśli decyzje o mojej roli zapadają za moimi plecami, trudno mówić o partnerstwie”),
- demotywacja i niechęć do powrotu,
- utrata zaufania nie tylko do bezpośredniego przełożonego, ale do całej struktury kierowniczej.
Zyskała organizacja? Krótkoterminowo – może tak: miała obsadzoną rolę kierownika. Długoterminowo – straciła doświadczonego pracownika i wysłała zespołowi jasny sygnał, że o ważnych rzeczach dowiaduje się „przy okazji”.
Takie sytuacje zostają w pamięci na długo. Przy każdym kolejnym ogłoszeniu o zmianach ludzie przypominają sobie podobne historie i z góry zakładają najgorszy możliwy scenariusz. To właśnie jest realna cena milczenia.
Jak świadomie organizować komunikację w projektach i codziennej pracy
Dobra komunikacja nie oznacza „mówienia o wszystkim, cały czas”. Chodzi raczej o świadome zaplanowanie, kto powinien wiedzieć co, kiedy i z jakiego źródła – i konsekwentne trzymanie się tych ustaleń.
W projektach dobrym punktem wyjścia jest matryca komunikacji. Dla kluczowych decyzji i etapów pracy warto jasno określić:
kto jest bezpośrednio dotknięty zmianą, kto jest interesariuszem pośrednim, jakich informacji potrzebuje każda z tych grup, jakie kanały są dla nich naturalne. Jeżeli powstaje nowa wersja harmonogramu, architektury rozwiązania czy zakresu iteracji, zespół powinien dowiedzieć się o tym z ust lidera projektu, a nie z przypadkowych rozmów na korytarzu lub przecieków w komunikatorze.
Podobnie jest z decyzjami personalnymi. Jeżeli reorganizacja dotyczy konkretnej osoby, pierwszą rozmowę należy przeprowadzić właśnie z nią – spokojnie, z przedstawieniem powodów i możliwych scenariuszy. Dopiero później pojawia się komunikat dla zespołu, a następnie dla szerszej części organizacji. Brzmi jak oczywistość, ale to właśnie na tym etapie najczęściej zawodzi praktyka.
Warto też pamiętać, że „nie wiem” jest lepszym komunikatem niż brak komunikatu. Jeśli zarząd jest na etapie analiz i nie podjął jeszcze decyzji, można to powiedzieć wprost: „Rozważamy kilka scenariuszy, nie ma jeszcze ostatecznej decyzji. Wiemy, że budzi to niepewność, dlatego dzielimy się tym, co wiemy dziś. Kolejna aktualizacja będzie za dwa tygodnie”. Taki przekaz nie eliminuje wszystkich obaw, ale pokazuje szacunek i daje punkt odniesienia, oczywiście o ile termin dwóch tygodni zostanie zachowany.
Z perspektywy menedżerów średniego szczebla ważne jest, by nie zostawiać ich samych z trudnymi pytaniami. Dobrą praktyką są krótkie, regularne spotkania informacyjne, na których mogą usłyszeć spójny przekaz, zadać własne pytania, a potem przekazywać informacje dalej – bez konieczności domyślania się intencji zarządu.
Dla zespołów kluczowa jest przewidywalność. Jeśli ludzie wiedzą, że raz na tydzień jest spotkanie projektowe, raz w miesiącu aktualizacja strategiczna, a ważne decyzje personalne są komunikowane najpierw zainteresowanym, a potem reszcie – poziom napięcia spada. Nie dlatego, że wszystkie decyzje są łatwe, ale dlatego, że sposób ich ogłaszania jest czytelny i powtarzalny.
W kulturze zwinnej komunikacja nie jest osobnym strumieniem „PR wewnętrznego”, tylko integralną częścią pracy. Każda iteracja produktu powinna mieć równoległą iterację przekazu: co się zmienia, dlaczego, co to oznacza dla konkretnych osób.
Ostatecznie chodzi o jedno: aby ludzie w organizacji nie musieli zgadywać, co się dzieje. Gdy nie muszą uzupełniać luk domysłami, mają więcej energii, by skupić się na pracy i rzeczywistej współpracy. A to jest jeden z nielicznych obszarów, w których dobrze zorganizowana komunikacja naprawdę potrafi przełożyć się na wymierny wynik projektu – bez spektakularnych narzędzi, za to dzięki konsekwentnemu, zwyczajnemu mówieniu prawdy we właściwym czasie.