Relacje jako podstawowe narzędzie pracy Agile Change Agenta
W wielu organizacjach zmiana kojarzy się wciąż z niewygodnym zadaniem, które należy jakoś wykonać. W pozytywnym wariancie – głównie z harmonogramem, budżetem i listą zadań. W podejściu Agile Change Management jest odwrotnie: ludzie i relacje są pierwszym filtrem, przez który przechodzi każdy pomysł na zmianę. Agile Change Agent nie jest więc „dostawcą prezentacji o zmianie”, tylko osobą, która potrafi połączyć logikę korzyści z realnym doświadczeniem pracowników.
Agile Change Agent (dalej ACA) działa zwykle pomiędzy zespołami projektowymi a biznesem. Pomaga doprecyzować Potrzebę Biznesową, współtworzy Mapę Drogową korzyści, bierze udział w planowaniu iteracji i w komunikowaniu kolejnych zmian. Na papierze brzmi to jak zestaw dość technicznych zadań. W praktyce większość czasu ACA spędza na rozmowach: z menedżerami, użytkownikami systemu, ekspertami czy „cichymi liderami opinii”.
To z tych rozmów wynika, czy ludzie rzeczywiście rozumieją, po co jest zmiana, czego się obawiają i jakie warunki muszą być spełnione, aby weszli w nią z przekonaniem, a nie z przymusu. Relacje są więc nie dodatkiem, ale podstawowym „narzędziem pracy”. Bez zaufania nikt nie powie szczerze, co myśli o nowym procesie czy systemie. Bez poczucia bezpieczeństwa trudno oczekiwać od zespołów aktywnego feedbacku w kolejnych iteracjach.
Empatia, inteligencja emocjonalna i analiza: trzy elementy jednego podejścia
Każdy z nas zawieszony jest w jakiejś czasoprzestrzeni, która to wymusza od nas inne postrzeganie świata. Inaczej będziemy analizować sytuację wyspani, zrelaksowani i z pełnym bagażem ewentualnych rozwiązań a inaczej w sytuacji chronicznego stresu. Jak to pogodzić? Wykorzystując empatyczne podejście do naszego rozmówcy. A empatia w kontekście zmiany to zdecydowanie więcej niż „współczucie”. Chodzi o umiejętność zrozumienia sytuacji drugiej osoby: jej interesów, obaw i presji, w jakiej działa. Agile Change Agent próbuje zobaczyć zmianę oczami poszczególnych grup – księgowości, sprzedaży, IT czy klienta końcowego.
Inteligencja emocjonalna dodaje do tego dwa elementy:
- świadomość własnych emocji i sposobu reagowania,
- umiejętność rozpoznawania emocji innych oraz reagowania w sposób, który nie dolewa oliwy do ognia.
W praktyce ten „miękki” komponent dobrze łączy się z myśleniem analitycznym. ACA nie powinien opierać się wyłącznie na intuicji, tylko szuka danych: skąd bierze się frustracja, które procesy są problematyczne, jakie komunikaty budzą niepokój. Czasem są to proste obserwacje i metryki: frekwencja na webinariach, analiza pytań z czatu, wnioski z rozmów 1:1, liczba zgłoszeń do helpdesku czy statystyki użycia nowego systemu.
Empatia bez danych grozi wpadnięciem w pułapkę anegdot. Z kolei same liczby bez zrozumienia ludzi prowadzą do raportów, za którymi nikt nie chce stać. Dobrze działa prosty cykl pracy:
- Obserwacja: zachowania na spotkaniach, rodzaj pytań, ton wypowiedzi, reakcje na pierwsze komunikaty.
- Dane: frekwencje, ankiety, zgłoszenia, wskaźniki wykorzystania rozwiązań.
- Interpretacja: co oznacza połączenie sygnałów? Czy problemem jest rozwiązanie, czy sposób, w jaki się o nim mówi?
- Decyzja: kolejna iteracja wsparcia (warsztat, zmiana formy materiałów, kanał anonimowy, praca 1:1).
Przykładowo: jeśli na spotkaniach ludzie są pozornie spokojni, ale ankiety pełne są krytycznych uwag, może to oznaczać, że nie czują się bezpiecznie, by mówić otwarcie przy przełożonych. Wtedy lepiej zadziałają mniejsze grupy lub anonimowe kanały zbierania opinii.
Jak budować relacje w praktyce: kroki, zachowania i narzędzia
W działaniach Agile Change Agenta pomocna jest prosta logika budowania relacji – do zastosowania niezależnie od skali projektu.
1) Przedstaw się jasno: kim jesteś i po co tu jesteś
Pierwsze spotkania z zespołami często zaczynają się od slajdów o projekcie. Warto odwrócić kolejność: najpierw krótko przedstawić siebie i swoją rolę. Kilka zdań w zupełności wystarczy: z jakiego obszaru się pochodzi (np. PMO, HR, IT, konsulting), jaka jest rola w tej inicjatywie, czego można się po ACA spodziewać (wsparcie komunikacji, facylitacja warsztatów, doprecyzowanie korzyści, pomoc w zgłaszaniu problemów). Chodzi o prosty komunikat: nie „sprzedaż zmiany”, tylko wspólne zadbanie o to, by miała sens i była do udźwignięcia.
2) Wykorzystuj istniejące relacje i buduj „zespół zmiany”
W każdej organizacji są osoby, których słucha się bardziej niż formalnych przełożonych. Znają nieformalne kanały komunikacji i rozumieją, jak naprawdę działa firma. ACA szuka tych osób nie po to, by zrobić z nich „naganiaczy”, ale by wspólnie projektować sposób wprowadzania nowości. To naturalni ambasadorzy: testerzy rozwiązań, współautorzy komunikatów, współprowadzący warsztaty. W praktyce to krótkie rozmowy: co zadziała, a co nie przejdzie; kogo jeszcze trzeba zaprosić; jakim językiem mówi zespół.
3) Zachęcaj do współpracy, nie narzucaj rozwiązań
Zwinne podejście do zmiany zakłada iteracje. Oznacza to, że ACA nie przynosi gotowego „pakietu komunikacyjnego” na cały rok, tylko otwarcie mówi: „to pierwsza wersja – po waszych uwagach dopracujemy kolejne”. Na spotkaniach ważniejsze od prezentacji są pytania:
- „Co w tym rozwiązaniu jest dla was największym wyzwaniem?”
- „Co musiałoby się wydarzyć, żebyście uznali tę zmianę za pomocną?”
- „Czy coś pominęliśmy z waszego punktu widzenia?”
To przesuwa ciężar z „wdrażania” na współtworzenie. Uczestnicy nie są odbiorcami działań komunikacyjnych, ale ich współautorami.
Warto też pilnować podstawowych zachowań, które w tej roli robią realną różnicę. Pomagają: aktywne słuchanie, dopytywanie o kontekst, parafrazowanie, uznawanie perspektywy („z waszego punktu widzenia to wygląda inaczej – to ważny wniosek”). Zniechęcają: ocenianie odpowiedzi zamiast dociekania źródeł obaw, dominacja w dyskusji, publiczne krytykowanie pojedynczych osób.
Dobrym nawykiem jest krótka autoretrospektywa po ważniejszym warsztacie: kiedy mówiło się najdłużej, czy komuś przerwano, jak zareagowano na trudne pytanie.
Jeśli chodzi o narzędzia, trzy proste rozwiązania dobrze wspierają relacje:
- Mapa interesariuszy: rola i wpływ, oczekiwania, obawy, preferowana komunikacja, naturalni liderzy opinii.
- Warsztat relacyjny na start zmiany: mniej prezentacji, więcej pracy w podgrupach, na końcu zasady współpracy (kanały uwag, czas reakcji, sposób raportowania problemów).
- Małe rytuały: krótkie check-iny, retrospektywy dotyczące komunikacji, miejsce na docenienie osób wspierających adaptację.
Studium przypadku i wnioski dla codziennej pracy
Wyobraźmy sobie firmę usługową, która wprowadza nowy system obsługi klientów korporacyjnych. Z perspektywy zarządu to projekt modernizacyjny: mniej ręcznej pracy, więcej automatyzacji, lepsze raportowanie. Z perspektywy pracowników działu obsługi wygląda to inaczej: kolejny system, uczenie się od nowa, ryzyko błędów przy ważnych klientach.
Agile Change Agent wchodzi do gry, gdy prototyp systemu jest już gotowy, a pierwsze testy pokazują mieszane reakcje. Zamiast skupiać się wyłącznie na instrukcjach, zaczyna od rozmów i warsztatów: przedstawia się i wyjaśnia rolę, identyfikuje kilku doświadczonych pracowników jako współautorów komunikatów i materiałów, przygotowuje krótkie „mini-sesje” dla reszty zespołu, w których połowa czasu to dyskusja o realnych sytuacjach z klientami. Zebrany feedback wykorzystuje do dopracowania kolejnej iteracji konfiguracji systemu oraz komunikacji o korzyściach.
Po kilku tygodniach formalny status projektu może się nie zmienić – terminy i zakres są podobne – ale nastawienie zespołu jest inne. Zamiast narzekania na „kolejne IT” pojawia się poczucie współwłasności: „to też nasz system”. W tym sensie relacje, empatia i inteligencja emocjonalna nie są ozdobnikiem, tylko dźwignią.
Agile Change Agent nie musi być „guru zmiany”. Wystarczy, że konsekwentnie łączy trzy elementy: ciekawość ludzi i ich perspektywy, świadomość emocji (również własnych) oraz analityczne patrzenie na dane i wyciąganie wniosków. Relacje nie zastąpią dobrego planowania i jasnej Potrzeby Biznesowej, ale bez nich nawet najlepiej zaprojektowana inicjatywa będzie się toczyć pod górę.